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Accidents de gouvernance : «aucune compagnie n’est à l’abri», dit Patrick Déry

par Hubert Roy | 07 janvier 2016 07h00

Patrick Déry

Pour Patrick Déry, surintendant de l’encadrement et de la solvabilité à l’Autorité des marchés financiers, aucune compagnie d’assurance n’est à l’abri d’un accident de gouvernance. C’est pourquoi il demande aux assureurs de demeurer vigilants dans leur gestion.

M. Déry, qui est aussi président du Conseil canadien des responsables de la règlementation en assurance (CCRRA), a tenu ses propos le 5 octobre, dans une allocution livrée à La Malbaie, dans Charlevoix, dans le cadre du 35e congrès annuel de l’Association canadienne des compagnies d’assurance mutuelles.

Le surintendant a amorcé son allocution en indiquant que l’Autorité n’avait pas de préférences par rapport aux différents modèles d’affaires présents dans l’industrie. Il a aussi révélé que 40 compagnies mutuelles œuvraient au Québec, dont 36 en assurance de dommages.

Les compagnies mutuelles en assurance dommages occupent ainsi 10 % du marché québécois et ont un volume qui avoisine le milliard de dollars. M. Déry a aussi noté qu’elles ont un taux de capitalisation moyen supérieur aux assureurs ayant un autre modèle d’affaires. Le taux de capitalisation moyen des mutuelles en assurance de dommages est de 318,6 %, contre 253,3 % pour les autres modèles.

M. Déry a souligné que les mutuelles, malgré leur longue existence, ne devaient pas s’assoir sur leurs lauriers. Elles ne sont pas à l’abri d’une mauvaise décision qui pourrait entrainer des conséquences fâcheuses, dit-il.

« Des accidents de gouvernance, dans le monde mutualiste et coopératif, ça peut arriver. Il faut prendre garde au syndrome “ça n’arrive qu’aux autres”. Ce n’est malheureusement pas vrai. Mon expérience et les informations auxquelles j’ai accès dans le cadre de mes fonctions m’ont permis de me forger la conviction qu’aucune compagnie n’est parfaitement, et pour toujours, à l’abri », a-t-il exprimé.

Il a donné trois exemples pour appuyer ses propos. Le premier est celui de la coopérative de crédit CooPetrol, en Colombie, compagnie ayant un historique de 60 ans qui fait aujourd’hui face à l’insolvabilité. Elle gérait l’épargne de 27 000 employés de la plus importante pétrolière de Colombie. Cette compagnie a toutefois eu le malheur de nommer un président qui avait concentré le pouvoir autour de sa personne. L’information présentée au conseil et aux autorités de surveillance a été falsifiée pour cacher les taux réels de défaut sur certains prêts. Pire : les administrateurs devaient exercer leurs fonctions de façon bénévole, mais il a été prouvé qu’ils se sont versé des avantages financiers totalisant 850 millions de pesos colombiens de 2012 à 2014.

Le 7e prêteur bancaire au Royaume-Uni était une coopérative : CoopBank. Ayant vu le jour en 1872, elle a été sauvée par un bail-out de deux milliards de livres après une lente amorcée en 2013. Cette compagnie avait adopté un code en 1992 lui interdisant d’investir dans des compagnies faisant le commerce d’armes à feu ou qui faisant des tests sur les animaux, notamment.

Or, en 2013, son président Paul Flower, un révérend méthodiste, a été filmé achetant du crystal meth et d’autres drogues. À ce moment, CoopBank faisait face à d’importantes difficultés financières, ayant notamment annoncé à un moment avoir subi des « pertes surprises » de 700 millions de livres. Plus près de nous, certains se rappelleront de la liquidation de la Portuguese Canadien Credit Union en 2009 en Ontario, institution fondée en 1966. Il a été établi que la direction de la caisse n’avait pas les connaissances nécessaires pour exploiter une entreprise de cette complexité. En plus, les mécanismes de contrôle étaient faibles. Une série de mauvaises décisions se sont ensuite enchainées. Des prêts complaisants de valeur significative ont été faits.

Le directeur général a pris sa retraite et a nommé un membre de sa famille pour le remplacer. Ce choix n’était pas le meilleur, d’autant plus que celui-ci a décidé d’investir des ressources additionnelles dans ces mauvais projets pour masquer un défaut imminent. Lorsqu’il démissionna, le président du conseil, qui était aussi conseiller juridique de la caisse, a pris la relève. Il décida que la caisse achète les entreprises défaillantes et y investirait davantage. La caisse y a perdu la totalité des sommes englouties, qui représentait 50 % de ses actifs.

« Ces histoires d’horreur sont survenues dans des institutions qui se disaient sans doute : “les problèmes de gouvernance, ça n’arrive qu’aux autres.” C’est vrai, jusqu’à ce que ça nous arrive! Personne n’est à l’abri de tels “accidents” de gouvernance. Et c’est à nous tous qu’il incombe d’y voir », a conclu M. Déry.

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