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Des agents généraux de petite taille misent sur un service personnalisé pour survivre

par Alain Thériault | 10 novembre 2017 07h00

Chandran Rasalingam

Les régulateurs pourraient bientôt dicter aux conseillers de traiter avec un seul agent général principal, par souci de conformité. Les assureurs le souhaitent, mais de petits agents généraux se sentent menacés par ce modèle.

Il polarisera selon eux les affaires des conseillers vers les plus gros distributeurs. Certains ont révélé leurs craintes et leur plan de survie au Journal de l’assurance.

Les obstacles auxquels sont confrontés les agents généraux régionaux croissent rapidement, observe Gary Wardrop, associé depuis cinq ans chez WealthLINK Financial Services. Sur son site, l’agent général de Kelowna en Colombie-Britannique se décrit comme un cabinet de style boutique situé en plein cœur de l’Okanagan. Il offre à ses conseillers le soutien d’une équipe dédiée. C’est de cette province qu’est venue en 2012 l’initiative réglementaire de scruter à la loupe les activités des agents généraux.

M. Wardrop croit que les petits joueurs de type boutique peuvent demeurer rentables malgré le poids de la conformité. « Nous pourrons aussi surmonter la menace des futures lignes directrices de l’Association canadienne des compagnies d’assurance de personnes (ACCAP), lorsque nous en connaitrons la teneur définitive », dit-il.

L’ACCAP propose un nouveau régime d’inscription par lequel les conseillers devraient choisir un agent général principal pour transiger leurs affaires. Celui-ci serait alors responsable de les superviser et de s’assurer qu’ils détiennent une assurance responsabilité professionnelle erreurs et omissions (E&O).

Ce qui sera selon lui moins facile à surmonter, c’est la consolidation du réseau de distribution, inévitable avec une telle ligne directrice. Dans une lettre qu’il a envoyée récemment à CAILBA (Association canadienne des agences indépendantes de courtage d’assurance vie), M. Wardrop se dit déçu des propositions de l’ACCAP.

Une ligne directrice qui dicte à un conseiller de choisir un distributeur principal permettra aux agents généraux pancanadiens d’inciter un conseiller à placer toutes ses affaires au même endroit, écrit-il. « Si ces recommandations devenaient la règle, nous et les autres agents généraux de même nature devrions vendre ou fusionner à courte échéance », croit M. Wardrop.

L’agent général estime que le réseau y perdra au change. Les joueurs régionaux jouissent selon M. Wardrop d’une proximité qui favorise la supervision des conseillers. « Les petits agents généraux axés sur leur région comprennent habituellement mieux les affaires transigées par leurs conseillers que les grandes organisations, axées sur les 20 % des conseillers les plus prolifiques. Nous pouvons régler les problèmes de pratiques inadéquates d’une façon plus directe. Ce qui ne veut pas dire que les plus gros MGA n’en soient pas capables », dit M. Wardrop.

La relation fait vendre

Caroline Thibeault mise sur le service personnalisé pour assurer la rentabilité de son cabinet. Selon la directrice générale de Groupe SFGT, agent général de Coaticook présidé par son père, Gérald Thibeault, les petits agents généraux ont l’avantage de mieux connaitre leurs conseillers. SFGT compte dix employés.

De 65 à 75 conseillers y transigent cinq polices ou plus par an. Axé sur l’assurance, le cabinet est aussi présent en épargne collective, à travers Merici Services financiers. L’agent général dit se concentrer sur les conseillers autonomes et performants, qui recherchent un haut niveau de service.

Mme Thibeault écarte ainsi d’emblée le discours alarmiste sur la disparition des petits agents généraux. « Ce sont les petits et moyens agents généraux qui ont la structure la plus constante à travers le temps. Ils seront encore là après de nombreux bouleversements. Ils offrent une place aux conseillers qui ne veulent pas traiter avec de gros agents généraux. Ils veulent être autonomes et en sont capables. Ils désirent un service hors de l’ordinaire qui leur permette de faire croitre leurs affaires », a-t-elle insisté.

La proximité joue dans les deux sens. « Nous trions les conseillers sur le volet. Nous avons un gros volume avec chacun de ceux avec qui nous faisons affaire. La proportion d’entre eux qui placent régulièrement des affaires avec nous est au-dessus de la moyenne », affirme la directrice générale de Groupe SFGT.

Groupe SFGT a toujours crû organiquement et jamais par acquisition, dit Mme Thibeault. « Ce n’est pas le volume de primes ni le nombre de conseillers qui font la solidité d’un agent général. Cela peut t’avoir couté cher d’acquérir du volume. Ça peut venir gruger ta marge de rentabilité, souligne-t-elle. Nous voyons tous nos conseillers régulièrement. Je suis souvent sur la route. Nous avons plusieurs événements de reconnaissance et de formation qui leur sont dédiés. » Des demi-journées de formation et un colloque permettent aux conseillers d’obtenir jusqu’à 33 unités de formation continue par an.

SFGT attire surtout des conseillers d’autres régions. « Mes conseillers viennent surtout des rives sud et nord de Montréal et de la région de Québec, voire du Saguenay, lance Mme Thibeault. Lorsque je suis arrivée chez Groupe SFGT en 2009, j’ai voulu faire oublier que nous sommes loin. Nous nous sommes hyperinformatisés. Nous avons adopté Fundserv dès le départ. »

SFGT utilise les systèmes d’arrière-guichet de Winfund, en assurance et en fonds communs. L’organisation dit aussi avoir un taux préférentiel avec le système de gestion de la clientèle de Kronos Technologies, pour tous ses conseillers.

Internet sans représentant ne l’inquiète pas davantage. « Internet ou pas, il y aurait toujours des gens qui veulent acheter sans rencontrer un conseiller, pense Mme Thibeault. Au moins, la personne achète une base d’assurance. Si elle découvre plus tard que ce produit ne suffit pas à ses besoins, elle se tournera peut-être vers un conseiller. Beaucoup de gens sont sous-assurés au Canada. Nous n’arriverons jamais à vendre trop d’assurance. »

L’exclusivité favorise la conformité

Autre agent général de petite taille, Inforce Life est présent dans la région de Scarborough, en Ontario. Son PDG et fondateur, Chandran Rasalingam, aligne 83 conseillers qui ont souscrit 1,7 M$ de primes d’assurance en 2016. L’agent général cumule aussi un actif de fonds distincts de 5 M$.

Il compte quatre assureurs directs, et d’autres partenaires de distribution, dont l’agent général Plan de Protection Canada et B2B Banque. Inforce Life offre en outre des produits spécialisés comme l’assurance maladies graves non médicale et l’assurance vie à émission simplifiée de Plan de Protection Canada.

Petit en termes d’agent général, Inforce Life croît rapidement. L’entrepreneur de 41 ans ne manque pas d’ambition.

« Il y a deux ans, nous n’avions que 40 conseillers et un volume de 800 000 $ de primes. Nous nous attendons à ce que notre croissance se poursuive de manière exponentielle au point de prendre de l’expansion dans d’autres provinces. Nous visons le top 5 des agents généraux au pays », a-t-il lancé.

Inforce Life croit surtout organiquement. « Nous sommes mis au défi par notre croissance rapide, qui est avant tout organique. Nous ne voulons pas de conseillers qui proviennent d’autres agents généraux. Nous connaissons une croissance interne et amenons du sang neuf dans le réseau de distribution. Nous investissons dans notre entreprise en concluant des partenariats avec des agents généraux associés, ou en fusionnant avec eux », a-t-il expliqué.

Une sélection rigoureuse des conseillers et l’exclusivité sont au cœur du modèle développé par celui qui a travaillé 10 ans pour Financière Sun Life, avant de créer son propre cabinet. « Nous embauchons des conseillers qui travaillent exclusivement avec nous. Notre engagement envers la croissance organique s’exprime par l’embauche de talent brut que nous développons en de gros producteurs. Nous les formons, leur faisons passer leurs permis et les coachons. Je prends beaucoup de précautions en sélectionnant de nouveaux conseillers. Je ne veux pas amener quelqu’un qui ne correspond pas à notre culture. Les gros agents généraux ont beaucoup d’agents, mais 80 % de leur chiffre d’affaires provient de 20 % de leurs conseillers », a observé M. Rasalingam.

Il ajoute que l’exclusivité facilite la prise en charge du volet conformité de son entreprise. Une étude de marché lui a d’ailleurs prouvé qu’y faire face est une question de survie pour les agents généraux. « Nous voulions savoir pourquoi des agents généraux régionaux en affaires depuis 15 ou 20 ans stagnaient ou échouaient. Notre étude a indiqué que la conformité a eu raison d’eux parce qu’ils étaient incapables d’y faire face, qu’ils avaient un système de gestion médiocre et que leurs conseillers manquaient de formation », a-t-il énuméré.

La plupart des petits agents généraux ne veulent pas investir en gestion ou dans leurs systèmes. « Pourtant, implanter des contrôles et des processus internes pour les opérations quotidiennes, alors que la croissance arrive, est un défi, mais aussi une tâche essentielle, qui requiert temps et efforts », dit M. Rasalingam.

Avec ceci en tête, Inforce Life a implanté une solide structure organisationnelle avec une technologie au gout du jour et une présence en ligne, ajoute son PDG. Il a récemment choisi Wealthserv de Bluesun comme système d’arrière-guichet. « L’environnement actuel est très exigeant en matière de conformité. Si vous voulez demeurer en affaires, vous devez mettre en place des lignes directrices strictes. »  

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