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Desjardins innovera pour durer longtemps en assurance

par Alain Castonguay | 30 septembre 2016 07h00

« Les assureurs qui durent longtemps sont ceux qui innovent, et le Mouvement Desjardins n’échappe pas à cette règle », dit Henri Dolino, vice-président stratégie et markéting chez Desjardins Groupe d’assurances générales (DGAG).

Depuis cinq ans, la volonté renouvelée de la haute direction en matière d’innovation a permis au Mouvement d’augmenter ses efforts. Un constat des premières rencontres de réflexion a rapidement émergé.

« Si l’on veut innover, il faut rapidement connecter les gens qui ont des idées avec ceux qui sont capables de les réaliser », dit-il. Dans une organisation de 47 000 employés, de nouvelles idées surgissent constamment, mais ce ne sont pas toujours les mêmes personnes qui seront en mesure de les concrétiser.

Il devient donc nécessaire de structurer l’innovation et d’accélérer le mouvement. « Ça ne se décrète pas, la culture de l’innovation, ça se construit à long terme. »

On a ainsi connecté les gens de l’interne avec la recherche en milieu universitaire et chez les partenaires externes. On a créé un cadre plus formel, le programme I3, basé sur des normes classiques qui favorisent la pensée innovante. En six mois, en impliquant 250 personnes, on a réussi à livrer 12 produits. Ce ne sont pas toujours des trucs complexes, mais il faut laisser le temps à ces processus de créer l’environnement qui favorise l’innovation.

Il importe d’innover non seulement dans les produits, mais aussi dans le processus de livraison au marché. On peut par exemple inclure les ateliers de réparation mécaniques qui collaborent avec l’assureur pour les réclamations en assurance auto. « Il faut sortir des paramètres traditionnels de l’organisation. Il faut laisser de place aux gens pour qu’ils puissent innover », dit M. Dolino.

Pour lancer l’outil de télématique Ajusto, un groupe tactique de type commando a été créé avec la mission très claire de lancer le produit le plus vite possible, supervisé par un modèle de décision hiérarchique très simplifié. Le mode commando a ses limites, tout comme les grandes tables de réflexion qui tournent en rond, souligne M. Dolino. « Quand on connecte les deux modèles ensemble, on peut arriver à quelque chose très intéressant », dit-il.

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