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Desjardins veut doubler sa part de marché hors-Québec d’ici 2008

par Stéphane Desjardins | 16 avril 2006 19h30

Dans le but de doubler sa part de marché hors-Québec en assurance de personnes d’ici 2008, Desjardins Sécurité financière négocie actuellement avec des institutions financières en vue d’acquérir des portefeuilles et même des filiales entières. Son objectif? Faire passer ses primes en vigueur de 250 M$ qu’elles étaient au 31 décembre 2005 à 500 M$ d’ici 2008.Dans une entrevue exclusive au Journal de l’assurance, François Joly, le président et chef de l’exploitation de Desjardins Sécurité financière (DSF), explique que la stratégie hors Québec est rendue nécessaire parce que la domination de DSF au Québec la place en situation de maturité sur son propre terrain.

Au 31 décembre 2005, DSF affichait une part de marché hors Québec de 2,4 % avec 250 M$ de primes en vigueur. L’objectif est d’atteindre 500 M$ en assurance de personnes d’ici 2008. Cet objectif inclut l’assurance individuelle, l’assurance collective et la caissassurance, mais exclut les investissements en fonds distincts et en rentes.

« Il est clair que cela doit passer par des acquisitions », affirme M. Joly. De quels type? « Ce que je sais c’est que ce sont des éléments qui nous rapporteront de la valeur rapidement. On vise des rendements de l’ordre de 20 %. » En 2005, DSF a réalisé un rendement sur l’avoir de l’actionnaire de 24,9 %. En 2004, il était de 19,6 %.

D’ailleurs, comme pour soutenir le sérieux des propos avancés par M. Joly, DSF annonçait, sept jours après l’entrevue, une première acquisition! Ainsi, le 9 mars dernier, le Groupe financier Performa passait des mains de Standard Life à celles de DSF.

M. Joly explique que DSF pourra difficilement accroître sa part de marché québécoise en assurance de personnes à l’avenir étant donné qu’elle y occupe le premier rang, avec 18 % du marché. « Maintenir cette part est déjà tout un défi », confit-il. Et ce portrait l’est pour tous les segments : assurance individuelle, assurance collective et rentes.

Toutefois, M. Joly reconnaît aussi que de s’attaquer au rest of Canada (ROC) constitue un objectif ambitieux, puisque ce marché est dominé à 80 % par les trois géants canadiens qu’on surnomme souvent les « Life » : la Financière Manuvie, la Financière Sun Life ainsi que Great-West et son réseau de filiales London Life, Canada Vie et la Financière IGM.

L’individuel

En assurance individuelle, la croissance passée qu’a connue DSF est principalement venue de l’offre d’assurance aux membres des caisses populaires par les conseillers financiers de DSF. Exploité depuis 2000 chez DSF, ce canal de distribution est un modèle qui fait l’envie de certaines banques canadiennes. Comme elles sont régies par une charte fédérale, elles sont tenues au dictat d’Ottawa qui leur interdit encore de distribuer de l’assurance à leurs clients en succursales.

Mais le « modèle Desjardins » a fait le bonheur de DSF. Depuis 2000, l’assureur a vendu 75 000 polices auprès de 125 000 assurés. Seulement en 2005, les nouvelles ventes ont atteint 13,8 M$ en hausse de 5,3 % sur 2004.

Ce modèle à succès a toutefois une limite, pressent M. Joly. « Nous considérons que c’est un marché qui arrive à maturité. En 2005, quarante pour cent des clients ne détenaient aucune assurance avant de cogner à notre porte. Cette proportion était de 50 % la première année d’opération. » Ce canal a connu antérieurement des taux de croissance annuel de 15 %.

Ce réseau amène aussi une prime moyenne moindre en comparaison du courtage, révèle M. Joly. La clientèle référée par les caisses populaires génère une prime moyenne de 650 $. Le réseau SFL, le canal de courtage de DSF, génère une prime moyenne de 1000 $. Les nouvelles ventes en 2005 du réseau du courtage SFL ont atteint 19,1 M$ comparativement à 19,9MS. En 2006, la cible de croissance dans le réseau SFL/LFS est de suivre la tendance du marché.

Pour soutenir sa croissance, DSF compte donc exploiter à fond la carte hors Québec par le biais de son réseau de centres financiers LFS Laurentian Financial Services. En 2005, quatre nouveaux centres ont été ouverts en Ontario, en Alberta et en Colombie-Britannique.

En 2006, deux ou trois agences ouvriront leurs portes, surtout dans l’Ouest canadien. « Je ne suis pas pressé dans ce domaine, explique M. Joly. Je cherche avant tout de bonnes valeurs. » Il s’agira toujours de partenariats et non de filiales à part entière. Desjardins s’implique à titre d’investisseur et fournit son éventail de produits d’assurance, des fonds d’investissement par le biais de sa filiale Placements Optifonds, l’infrastructure technologique et la formation de la main-d’œuvre. Le partenaire, qui est le gestionnaire, assume les frais de gestion de l’agence.

Au Québec toutefois, la filiale SFL est confrontée à un obstacle dressé par l’Autorité des marchés financiers. En décembre dernier, l’organisme lui a reproché de manquer de transparence quant à son lien de propriété avec Desjardins Sécurité financière.

L’Autorité a aussi fait de même avec d’autres assureurs, ces derniers étant toutefois en assurance de dommages. (Voir Journal de l’assurance, janvier 2006.) Desjardins et SFL se sont défendus du contraire. Ainsi, documentation, site internet et communiqués font état de cette appartenance.

En bout de ligne, l’Autorité a réclamé à Gestion SFL 400 000 $ pour rembourser ses frais d’enquête. SFL a expliqué avoir payé pour éviter un long débat juridique. « Il s’agit d’une décision d’affaires. Malgré que nous sommes d’avis que notre divulgation était claire, nous avons payé », avait expliqué en janvier dernier au Journal de l’assurance Stéphane Dulude, le vice-président et directeur général chez SFL.

DSF se conformera à l’entente avec l’Autorité, a renchéri François Joly. Mais un tel jugement, et sa facture importante, ne favoriseraient-ils plutôt d’exploiter à fonds dans le nom du réseau SFL la synergie tirée de l’appartenance à DSF? Quitte à changer le nom du réseau pour véhiculer la force financière derrière le nom de Desjardins? M. Joly a révélé que cette situation a provoqué une réflexion poussée tant chez l’assureur que le distributeur. « Les deux conseils d’administration sont d’accord sur l’idée d’un rapprochement. On va en profiter pour pousser plus loin la réflexion. Rien n’est décidé pour l’instant, mais toutes les suggestions seront analysées », a-t-il dit.

M. Joly affirme que l’assurance collective constitue sa locomotive, même si les ventes de ce secteur s’inscrivent dans des marchés cycliques. Là aussi des acquisitions sont au programme. Ce segment a déjà fait l’objet d’une réorganisation nationale chez DSF et la structure est fonctionnelle, dit-il.

M. Joly compte d’ailleurs beaucoup sur ce segment pour croître puisque, dit-il, il y a de la place pour DSF. En sont la preuve les performances passées. Ainsi, de 2000 à 2004, en assurance pour les groupes et les entreprises, DSF a affiché un taux de croissance annuel moyen des primes en vigueur de 16,6 % comparativement à 8,9 % pour l’ensemble de l’industrie.

M. Joly voit l’Ontario comme une terre de prédilection pour DSF en assurance collective. Il explique que 53 % du marché de l’assurance collective hors Québec se concentrent dans la région de Toronto. « Nous occupons 1,5 % de ce marché. Il y a donc de la place pour croître », dit-il.

Autre atout : l’assureur a conclu un partenariat avec le réseau MAXIS, un regroupement international d’assureurs présent dans quelque 65 pays. En vertu de cet accord, DSF est devenu le représentant canadien exclusif du réseau.

L’arme secrète

Il existe aussi un autre secteur prometteur, qui travaille présentement dans l’ombre, dit M. Joly. C’est la plateforme informatique du Mouvement Desjardins qui a passé l’étape de son implantation dans deux réseaux des credit unions en Ontario. Auparavant, la firme CGI fournissait une plateforme technologique à quelque 40 institutions. Maintenant, c’est la plateforme Desjardins qui est utilisée.

Or, cette plateforme est un véritable vendeur de Desjardins Sécurité financière, soutient fièrement M. Joly. Elle procure tous les produits d’assurance de DSF pour tous les produits de prêts et d’hypothèques dans un réseau de caisses.

« Nous ne sommes plus en mode philosophique, mais bien en mode opérationnel, annonce M. Joly. Cela pourra générer certains revenus dans notre plan triennal 2006-2008. Mais dans le suivant, on parle de beaucoup de revenus! »

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