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DPMM applique la recette de Dale Parizeau LM

par Vicky Poitras | 25 avril 2009 19h53

Dale Parizeau Morris Mackenzie (DPMM) veut se consacrer au marché de l’assurance IARD des groupes et des associations. L’ancienne mission de Dale Parizeau LM (DPLM) transcendera ainsi les activités de la nouvelle entité fusionnée, qui entend aussi se consacrer à la gestion de risques.

C'est ce qu'ont révélé Jacques Bigaouette, président et chef de la direction de DPMM, et David Kennedy, vice-président principal et chef des finances de DPMM, en entrevue avec le Journal de l'assurance à la fin du mois de mars. Les deux hommes ont aussi traité des suites de la fusion et des initiatives lancées par le bureau de courtage au cours des derniers mois.

« La fusion a été un bon test pour nous. On a pu voir la loyauté de nos clients. Leur réaction a été simple. Ils voulaient savoir s'ils allaient continuer d'avoir affaire avec les mêmes personnes. Le reste n'était pas important. On a ainsi renouvelé la quasi-totalité de nos 75 protocoles d'entente. Il nous en reste deux à revoir, mais jusqu'à maintenant, on a un taux de renouvellement de 100 % », mentionne M. Bigaouette.

La fusion étant maintenant consumée, DPMM possède un volume de primes avoisinant les 175 millions de dollars (M$). Environ 150 M$ de ce volume proviennent de primes directes, tandis le reste consiste en des honoraires tirés de contrats en gestion de risques, où DPMM gère le portefeuille d'assurance de différentes entreprises. Le bureau de courtage IARD compte 350 employés, répartis à Montréal, Québec, Gatineau, Ville de Saguenay et Toronto. DPMM compte en embaucher une dizaine de plus au cours des prochains mois.

Par ailleurs, 75 % du volume d'affaires de DPMM provient de l'assurance groupe en IARD. Chez Morris Mackenzie, le volume d'affaires provient à 90 % de programmes en assurance des entreprises. Les trois quarts de cette proportion viennent d'un contrat signé avec Air Canada, qui couvre les 55 000 employés et retraités du transporteur aérien.

Concentrer

Le président de DPMM croit que les cabinets de courtage ont encore leur place en assurance des particuliers, mais qu'ils doivent concentrer leurs affaires pour réussir. « Les courtiers doivent couper dans la bureaucratie et se battre sur l'efficacité. Mais attention : concentrer ne veut pas dire mettre tous ses œufs dans le même panier. Il s'agit de limiter le nombre de joueurs avec qui tu veux transiger et avec qui tu dois maintenir de bonnes relations. Un courtier ne peut plus se permettre d'avoir 12 marchés et de supporter douze manières de faire différentes. On ne doit toutefois pas oublier la mission du courtier, qui est d'offrir un choix », dit-il.

Ce dernier souligne que la fusion entre DPLM et Morris Mackenzie s'est réalisée grâce à la concentration effectuée auparavant par les deux groupes. Il ajoute que les cabinets qui vont éprouver des difficultés au cours des prochaines années sont les très petits cabinets de région, qui seront durs à rentabiliser à son avis.

Néfaste pour les entreprises

M. Bigaouette note toutefois que la concentration des assureurs pourrait être néfaste en assurance des entreprises. C'est pourquoi la gestion de risques prend de plus en plus de place chez DPMM, où le bureau de courtage IARD croit pouvoir profiter de certaines occasions d'affaires dans un avenir rapproché. Les dirigeants de DPMM devront d'ailleurs soumettre cette nouvelle orientation à leurs actionnaires d'ici peu.

« Si les assureurs s'achètent tous entre eux et qu'il n'en reste que deux ou trois, ce sera un problème. Si jamais une entreprise ne trouvait pas un preneur de risques au Canada ou même à l'extérieur du pays, qu'est-ce qu'elle va faire? Cela ouvre la porte à la gestion de risques. Les entreprises voudront s'autoassurer, comme plusieurs fonds de responsabilité professionnelle le font présentement. C'est une conséquence du resserrement du marché. Ces gens-là auront alors besoin de spécialistes pour les guider et pour gérer et contrôler les paramètres de ces programmes. C'est une mauvaise nouvelle pour l'industrie de l'assurance, mais ça peut devenir une bonne nouvelle pour nous », observe-t-il.

Le président de DPMM note qu'auparavant, les entreprises avaient le choix pour couvrir leurs risques. Maintenant, les courtiers se trouvent chanceux de trouver un preneur pour eux. « Si la concentration s'accentue encore, ça pourrait devenir problématique. On a déjà des secteurs dans les grands comptes d'entreprises où on doit utiliser la gestion de risques pour convaincre le client de faire affaire avec nous. Ce n'est pas toutes les entreprises qui peuvent se permettre une franchise à un million de dollars. Toutefois, certaines entreprises ont la structure pour gérer eux-mêmes leurs risques. Les gens apprennent en parlant avec nous, ils apprennent ainsi le jargon de l'assurance et à poser les bonnes questions », observe M. Bigaouette.

En offrant des services de gestion de risques, DPMM croit être en mesure d'aider les entrepreneurs à gérer leur fréquence de sinistres, car certains peinent à trouver un assureur prêt à les couvrir. « En les aidant à créer un fonds pour gérer la fréquence des événements de 10 000 $ et moins et en les accompagnant dans tout le processus de gestion de risque, tout ce qui restera à faire à l'entrepreneur est de prendre une police d'assurance pour les grandes catastrophes. Le client prend ainsi le contrôle de son risque. Avec le resserrement économique, on va voir ce modèle plus souvent. On vit déjà cette situation. Les assureurs nous appellent et nous disent qu'ils ne renouvelleront pas un compte. C'est pourquoi l'approche de la gestion de risques ira en grandissant. Il n'y a pas beaucoup de courtiers qui sont capables de faire ça. On voit plus d'assureurs directs qui le font que d'assureurs à courtage », note-t-il.

Pour approcher ses clients, DPMM mise ainsi sur la concentration de volume par secteur d'activité. Ainsi, le bureau de courtage IARD propose à ses prospects de retenir les services de l'assureur qui domine son secteur d'activité. Des offres d'assureurs complémentaires lui sont aussi présentées. DPMM a aussi appliqué ce modèle dans son service de « courtage direct » Initio, lancé en 2007. DPMM se consacre aux groupes et regroupements associatifs, tandis qu'Initio cible pour sa part certains créneaux ou groupes de gens qui ne font pas affaire avec DPMM.

« Le membre d'un groupe est intéressé à avoir un bon programme d'assurance et à avoir de bonnes conditions. Lui parler de l'assureur dominant et des assureurs complémentaires est gagnant. Il n'y a pas d'assureur qui veut 100 % du risque d'un segment et il n'y a pas un assureur qui est spécialisé dans toute la gamme de produits d'un segment. On retrouve de tout là-dedans, allant du sous-standard au client VIP, mais la majorité de la clientèle sont des cas ordinaires. Ainsi, environ 75 % des gens iront avec l'assureur dominant, mais les 25 % qui ont des cas spéciaux iront avec un assureur complémentaire », dit M. Bigaouette.

En 2008, DPMM s'est consacré à relever deux défis : conclure la fusion entre les deux entités et rendre fonctionnel son nouveau siège social du boulevard de Maisonneuve à Montréal. DPMM a embauché BleuBlancRouge pour voir à l'aménagement de ses bureaux. La firme s'est inspirée de bréva, le vent qui souffle sur le lac de Côme en Italie et qui change la température des environs en quelques minutes, ce qui donne aux bureaux un look urbain et moderne.

Informatique

En 2009, le principal défi de DPMM sera d'intégrer ses plateformes informatiques. Le courtier travaillera sur Harte, un système de gestion américain dont Morris Mackenzie a acheté les codes sources en 1996, alors que son propriétaire était menacé de fermer ses portes après avoir perdu un important client.

Pour sa part, DPLM fonctionnait avec Technologie Keal. La nouvelle entité conservera certains liens avec Keal, mais toutes les nouvelles affaires en assurance des particuliers entreront dans Harte. « Nous avons de grosses décisions à prendre en informatique. On fait affaires avec comXP (le système de gestion de Keal en assurance des entreprises) dans certains segments, mais pour certains programmes, ça ne convient pas. Certains de nos employés travaillent sur deux systèmes. C'est très lourd à supporter », dit M. Bigaouette.

DPMM doit aussi développer son réseau informatique en parallèle avec ses segments d'affaires, car le bureau de courtage fonctionne de cette façon au point de vue financier. « Nous avons aussi des améliorations à faire au niveau du transfert électronique de données avec les assureurs. Tout ça prend du temps, mais nous sommes confiants de réussir », assure David Kennedy.

L'intégration de systèmes informatiques devrait se réaliser en septembre 2009. « Nous voulions la faire avant, mais nous avons dû repousser l'échéance à l'automne, car nous n'étions pas satisfaits de l'intensité des tests réalisés. Le processus de formation était enclenché, mais on doit le refaire. Ça affectera nos résultats de 2009, car nous avions prévu un certain niveau d'efficacité, que nous n'atteindrons pas avant les deux derniers mois de 2009 », poursuit M. Bigaouette.

Savoir-faire

DPMM travaille aussi à commercialiser Mosaik, une entreprise de consultation en gestion de risques, fondé en 2005 par Morris Mackenzie. Mosaik est en affaire avec des assureurs, des cabinets de courtage ou certains de ces clients entrepreneurs pour réviser ou aider à démarrer certains programmes de gestion de risques. DPMM commercialise ainsi son savoir-faire en actuariat, en ingénierie et en sinistres et songe à ajouter un volet en technologie de l'information. Par exemple, Mosaik aide l'un de ses clients à surveiller les sinistres de son programme d'assurance groupe. « N'importe qui dans l'entreprise peut travailler sur un dossier. On pense que c'est une méthode qui pourrait générer d'intéressants revenus », souligne M. Bigaouette.

DPMM a aussi lancé une autre initiative par l'entremise d'Initio. Le bureau de courtage a signé une entente avec une douzaine de concessionnaires de l'automobile, mais ce partenariat a connu plus ou moins de succès.

« Si le concessionnaire vend une auto neuve, il nous réfère des clients. Il peut d'ailleurs le faire on the spot, avec des caméras Web installées sur un terminal chez le concessionnaire. Il n'y a pas de directeur commercial qui intervient. Il laisse son bureau au client, qui interagit directement avec l'un de nos courtiers. Jusqu'à maintenant, la réussite dépend du concessionnaire. Le téléphone fonctionne mieux. La photo ou la prise Internet est bonne pour le client techno. Souvent, ce qu'on voit, c'est que le client fait tout le processus sur le Web, mais nous appelle pour finaliser le tout. On n'en a pas installé d'autres. On s'en sert pour inciter les gens à nous appeler », explique M. Bigaouette.

Prudence

Le président de DPMM affirme que le contexte économique actuel incite son entreprise à être prudente en 2009. « Nous avons donné le mot d'ordre à nos employés d'être vigilants aux comptes à recevoir. Le nombre de faillites entre aussi en ligne de compte. Le Québec n'a pas été frappé aussi fort que les États-Unis ou l'Ontario. Est-ce que ça veut dire que la vague ne s'est pas encore rendue ici ? Probablement. Ça incite les gens à la vigilance. On voit qu'ils sont plus exposés à certains endroits. En assurance des particuliers, le téléphone sonne moins. On doit surveiller ça de près », indique M. Bigaouette. « Aussi, on suit de près des dossiers comme ceux d'AIG et de Kingsway pour assurer une couverture au client », ajoute M. Kennedy.

M. Bigaouette croit que la récession pourrait amener une hausse du taux de criminalité, qui pourrait avoir une incidence sur l'industrie de l'assurance.

« Ça aura un impact sur le ratio de pertes. Nos résultats techniques risquent de se détériorer. Il n'y a qu'une augmentation des taux qui peut contrer ça. Les assureurs ont commencé et les clients doivent comprendre. Ils ont été gâtés au cours des cinq dernières années. C'est ce qui va permettre de supporter qu'il y ait de l'assurance dans le marché. Si les assureurs ne sont pas rentables, leurs actionnaires vont tirer la plogue. La crise nous amène à faire une introspection. On diminue nos activités qui ne sont pas essentielles pour se dégager une petite marge de manœuvre qui ne compromet pas nos affaires », conclut-il.

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