MENU

Avenir du courtage : aux entrepreneurs de prendre leur place

par Hubert Roy | 19 janvier 2010 19h40

Les courtiers qui seront encore en affaires dans cinq ans sont ceux qui auront développé leur sens de l'entrepreneurship, qui se seront donné un plan d'affaires stratégique et qui le suivront à la lettre. C'est la conclusion à laquelle en sont venus les participants à la table ronde sur l'avenir du courtage IARD du Journal de l'assurance.Malheureusement, peu de cabinets ont un plan d'affaires, soutiennent les participants. Martin Richard croit même que moins de 5 % des courtiers en ont un, un chiffre corroboré par les autres participants à la table ronde du Journal de l'assurance.
« Le courtier qui sera là demain est celui qui aura un plan d'affaires précis. Notre cabinet s'est doté d'un plan d'affaires il y a huit ans. On le suit à la lettre depuis ce temps. Il n'y a pas de mauvais modèles d'affaires, mais on doit avoir une vision, un but et un objectif. Il faut aussi le dire clairement dans son cabinet », dit Robert Bournival.
Serge Lyras abonde dans le même sens. « Les courtiers doivent être des vendeurs à prime abord, mais s'ils ne sont pas capables de se bâtir un plan d'affaires, ils doivent aller se chercher un coach pour les aider. Il devient en quelque sorte ton conseil d'administration », dit-il.
Pour Louis-Thomas Labbé, il est primordial que le courtier sache où il s'en va dans le futur. Il devra ainsi segmenter son marché. « Les assureurs l'ont compris et ont des stratégies multidistribution. C'est pourquoi il faut segmenter. On n'a pas assez d'argent pour compétitionner les directs en publicité. On peut toutefois les battre sur le service offert au client. Il faut donc choisir nos batailles », dit-il.
À cet effet, Robert Bournival souligne que ça lui a pris trois ans pour comprendre qu'il était inutile pour lui de s'afficher dans les Pages Jaunes. « Le courtier ne peut pas mettre de la publicité dans le métro ou sur les ondes de RDI. Tu dois savoir à qui tu parles », dit-il.
De son côté, Euclide Cyr croit que si plusieurs bureaux n'existent plus aujourd'hui, c'est peut-être parce qu'ils n'ont pas prévu ce qui s'en venait. « Il faudra avoir des dirigeants de cabinets proactifs et non réactifs. Lors de l'arrivée de Desjardins en 1991, plusieurs ont dit que l'arrivée des directs ne serait pas grave. Aujourd'hui, nous avons perdu 50 % du marché en assurance des particuliers et notre part va continuer à baisser. Le courtier doit donc prévoir et agir pour prévenir la perte de sa propre part de marché », dit-il.

Entrepreneurship perdu
Claude Brosseau n'est pas tendre envers la génération des baby-boomeurs, à qui il reproche d'avoir perdu leur entrepreneurship. Selon lui, les courtiers n'ont pas perdu des parts de marché : ils les ont laissé aller.
« Il manque une génération présentement dans le courtage, soit celle des 45 à 70 ans. Il aurait dû y avoir une race d'entrepreneurs pour prendre la relève, qui seraient âgés aujourd'hui de 50 à 55 ans. Les très bons vendeurs sont devenus des moins bons gestionnaires. Ils ont perdu la portion vente. Il y a eu un manque », dit-il.
Selon M. Brosseau, les commissions de contingence ont avantagé les courtiers. Ces derniers ont toutefois perdu le principe de base de servir le client. Ils ont plutôt cherché à faire des sous et des voyages.
« Les courtiers sont devenus de bons gestionnaires, mais ils ont perdu leur entrepreneurship. Je connais un dirigeant de cabinet de courtage qui va en Floride à tous les ans d'octobre à avril. Il a nommé un gestionnaire qu'il paie 100 000 $ par année. Toutefois, la vision d'entreprise du cabinet ne peut être la même, parce qu'il n'est pas là », dit-il.
Comme autre exemple de cette perte d'entrepreneurship, M. Brosseau se remémore l'assemblée générale du Regroupement des cabinets de courtage d'assurance du Québec (RCCAQ) de 2007, qu'il a dirigé en tant que président. Au cours de son mandat, le directeur général avait été libéré et le projet de Centrale RCCAQ avait été présenté. Il se demande encore pourquoi aucun courtier ne s'est levé pour poser des questions sur ces deux sujets. « Ce n'est pas normal! », dit-il.
Sortir des sentiers battus
M. Brosseau demande aussi aux courtiers de sortir des sentiers battus. Il prend en exemple les acquisitions. Au lieu de toujours aller voir les assureurs pour se faire financer, il propose d'aller voir Desjardins, La Capitale ou encore le Fonds de la solidarité FTQ. Il regrette aussi que son idée de créer un fonds constitué de 1 % de toutes les contingentes versées par les assureurs aux courtiers n'ait pas levée. Ce fonds aurait servi à financer des acquisitions pour conserver des cabinets au sein du courtage.
Néanmoins, M. Brosseau dit voir des entrepreneurs reprendre leur place au sein du courtage à la place des gestionnaires. Toutefois, leur retour ne se fait pas assez vite.
« Dans ma localité, je suis directeur incendie. Quand il y a un feu dans un bâtiment, si on ne planifie pas comment le combattre, on le perd. En ce moment, dans le courtage, le feu est au premier plancher, il y a de l'eau qui entre en plus, mais il n'y a rien qui se passe. Le problème en ce moment, c'est que ça va bien pour les courtiers, car l'argent entre. C'est difficile de sortir de notre zone de confort », dit M. Brosseau.

Experts en informatique
M. Brosseau adresse un autre reproche aux dirigeants de cabinets. Ceux-ci donnent trop d'importance à l'informatique. « Quand j'étais au RCCAQ, je ne peux pas vous dire le nombre de courtiers qui étaient fiers de me dire qu'ils avaient passé leur fin de semaine à passer du filage bleu et à percer des trous avec un expert informatique, qui était le numéro un dans son domaine, et qui en plus savait ce qu'était un hub. On est des courtiers! L'informatique, ce n'est pas notre job! Pourtant, autour de la table du RCCAQ, on ne parlait que de ça », déplore-t-il.
Cet état de fait a eu un effet pervers, ajoute M. Brosseau. « Au lieu d'embaucher les bonnes personnes, on est devenu des experts en informatique. On a toutefois délaissé ce en quoi on était bon : l'assurance. On a délaissé nos clients. On aurait dû mieux calculer le cout de revient de cette opération », dit-il.
Pour toutes ces raisons, M. Brosseau s'est doté d'un plan stratégique et a ciblé son marché. Il fait maintenant son marketing en fonction de sa localité, dans la région de Saint-Jean-sur-le-Richelieu.
« En région, il est nécessaire pour le courtier de revenir sur la localité. On n'y fait plus de marketing sur nos produits. Ça a été un problème des courtiers au cours des dernières années. On a voulu faire croitre nos volumes, faire de l'argent et investir le Web. À chaque année, dans notre cabinet, nous faisons un sondage pour voir d'où provient notre nouvelle clientèle. Plus de quatre fois sur cinq, elles provient d'une référence d'un de nos clients. C'est pourquoi on doit retomber dans les Chevaliers de Colomb, les Filles d'Isabelle et les Clubs Lions », dit-il.

Décisions difficiles
Un bon plan stratégique inclut toutes les facettes de la gestion d'une entreprise. Il indique ce qu'il faut faire et aussi ce qu'il ne faut pas faire. Il peut aussi susciter des décisions difficiles à prendre, comme refuser des clients qui ne correspondent pas au profil recherché ou qui ne sont tout simplement pas rentables.
Robert Bournival et son cabinet refusent souvent des clients en assurance aux entreprises pour être conséquents à leur plan stratégique. « On doit faire des choix. Par exemple, chez nous, on ne fait pas de blocs appartements. On laisse parfois des contrats alléchants sur la table et ce n'est jamais facile de dire non. De plus, toutes les nouvelles affaires qui entrent à notre cabinet en assurance aux entreprises me passent par les mains. Si j'ai un doute, je vais sur le terrain pour voir si ça a du sens. Par ailleurs, en assurance des entreprises, je ne prends pas de clients s'ils n'ont pas de références », révèle-t-il.
Martin Richard refuse aussi des clients, mais soutient que les courtiers qui le font sont rares. « Les 95 % de courtiers qui n'ont pas de plans d'affaires ramassent n'importe quoi. Ils nuisent au réseau. Chez nous, notre ratio de pertes n'a jamais été supérieur à 45. On doit penser à ça, mais les nouveaux cabinets ne le font pas nécessairement. J'ai dû expliquer à mes gens chez nous pourquoi on ne prenait pas certains clients, car sinon ils rentraient n'importe quoi », dit-il.
Pour sa part, Robert Beauchamp ne court pas après certains profils, et ce, même si un assureur lui recommande de le faire.
« Est-ce qu'on veut développer ce qui est rentable pour les assureurs ou est-ce qu'on veut développer le type de profil de client qui nous sera fidèle à travers le temps? Un jour, un assureur m'a dit qu'il avait décortiqué notre portefeuille d'affaires et vu qu'on n'avait presque pas de locataires occupants. Du tac au tac, je lui ai répondu que nous venions de faire notre propre analyse pour découvrir que les locataires occupants étaient la clientèle qui nous était la moins fidèle. En plus, ce sont ceux qui nous challengeaient pour 5 $ à chaque année. On en a donc moitié moins maintenant », dit-il.
Même la stratégie Internet doit faire partie du plan d'affaires selon M. Beauchamp. « C'est bien beau Internet, mais il faut déterminer quel rôle on veut lui faire jouer. Est-ce un rôle transactionnel? Est-ce un rôle de sollicitation ou encore de support à nos activités de courtage traditionnelles. Il y a plusieurs façons d'utiliser Internet », dit-il?

Se remettre en question ou se retirer
Pour sa part, Pat Durepos croit que la crise qui secoue actuellement l'IARD est le moment où jamais pour le dirigeant d'un cabinet de courtage de se remettre en question. « Il n'y aura pas de miracles pour les courtiers en 2010. Ils devront apprendre à faire plus avec moins. Le dirigeant d'un cabinet de courtage devra voir s'il se retire ou s'il a encore la flamme de l'entrepreneurship. S'il décide de poursuivre, il devra le faire en se dotant d'un plan d'affaires stratégique », dit-il.
M. Durepos dit être passé au travers de ce questionnement au début des années 2000. Il dit même que c'est la plus belle chose qui lui soit jamais arrivée.
« J'ai fait de la place à mon fils dans mon cabinet. Il arrivait d'un assureur. Grâce à son arrivée, j'ai maintenant un plan de succession extraordinaire, pas parce que je veux qu'il soit là, mais parce qu'il veut y être. Il est d'ailleurs encore plus optimiste que moi pour le futur du courtage. Si j'étais resté, ça n'aurait pas été pareil. Je n'avais pas autant sa volonté de vouloir changer les choses. Je me suis donc plus impliqué dans Keal et ça m'a apporté un nouveau défi. Ça m'a aussi rallumé pour le courtage », dit-il.

Publicité