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Comment devenir le confident de votre client

par La rédaction | 13 septembre 2012 13h17

Développer une relation de confidence est à votre portée et multiplie vos dossiers de relève. Dans la plupart des cas, le conseiller financier n’est pas perçu aux yeux du dirigeant comme quelqu’un qui peut l’aider sur les aspects déchirants reliés à la continuité de son entreprise.Toutefois, le conseiller financier a un avantage considérable sur le comptable, le fiscaliste ou le banquier. Il a à la fois une relation étroite avec le dirigeant et une facilité d’aborder des sujets humains plus délicats. Peu de professionnels ont cette combinaison.

Par contre, l’embuche que le conseiller doit surmonter par rapport aux autres professionnels est sa crédibilité, généralement plus faible. Pour surmonter cette difficulté, il a intérêt à devenir un confident. Et la façon d’y arriver est de savoir aborder de façon différente le sujet de la continuité de l’entreprise, communément appelée la relève.

Il est clair que vous ne deviendrez pas un confident si vous parlez de retraite, de produits financiers ou de planification successorale. Vous êtes alors un fournisseur de premier ordre, mais probablement pas un confident. Pourtant, c’est un objectif facilement réalisable.

Pour bâtir cette confiance, le secret est de savoir comment démarrer le processus qui amènera le dirigeant à s’ouvrir à vous. C’est l’obstacle auquel font face la plupart des conseillers.

Voici 3 approches qui favoriseront une bonne relation avec votre client, d’une façon qui vous distingue et qui bâtit la confiance.

Savoir tirer profit de votre connaissance de l’entreprise du client

Souvent, le conseiller connait l’entreprise de son client depuis un certain temps. Le conseiller reconnait qu’il peut y avoir un problème de continuité, mais le dirigeant n’en a jamais fait mention. Il y a une foule de PME dans cette situation. C’est un avantage considérable pour le conseiller par rapport à un coach, à un notaire ou à un avocat externe, qui ne connaissent peu ou pas l’entreprise.

Que l’entreprise n’ait pas de relève ou qu’elle ait deux enfants qui y sont actifs, qu’elle ait un enfant qui vient de s’intégrer ou un projet d’envergure qui démarre, voilà autant de raisons pour aborder le sujet de la continuité. Comme nous le mentionnions dans un article précédent, il ne faut pas parler de relève à un dirigeant. Le mot « relève » est associé au mot « départ ». Le dirigeant n’est pas intéressé de vous parler de son départ. Discutez plutôt avec lui de la continuité de son entreprise.

Posez-lui des questions telles : « Sentez-vous que votre enfant a la fibre entrepreneuriale? », « Aimeriez-vous que l’entreprise devienne une source de revenus à votre retraite? », « Avez-vous partagé vos projets personnels et d’entreprise avec votre enfant? »

Ce genre de questions soulève des sentiments chez le dirigeant. Elles font contraste avec les questions d’ordre fiscal, légal, financier et successoral qu’il est habitué d’entendre des professionnels qui l’entourent.
L’objectif est de vous montrer intéressé aux grands enjeux auxquels il fait face. Vos questions le feront cheminer. Et pour chacune d’elles, osez échanger sur le sens de sa réponse. « Que voulez-vous dire par ça? », « Quelle réaction aurait votre enfant si vous lui communiquiez ce que vous ressentez? »

Très souvent, le dirigeant soulève une préoccupation qu’il ne vous a jamais exprimée. Ce genre d’information pourra vous servir grandement lorsque viendra le temps d’aborder un produit financier.

Dans tous les cas, une relation de confiance s’installe entre vous et le dirigeant.

Savoir tirer profit des préoccupations exprimées dans les médias

La continuité fait l’objet de plusieurs articles dans divers médias. C’est un des sujets de l’heure. Bien qu’on aborde surtout les points de vue transactionnels, souvent, une histoire humaine s’y est glissée. Parfois, il est question de ce que le successeur a ressenti au cours d’un processus de remplacement, et qu’il exprime quand il dit : « Cela a pris du temps avant que mon père me fasse confiance. » ou « Les employés plus âgés ont eu de la difficulté à m’accepter au début. »

Lorsque vous rencontrez votre client-entrepreneur, faites-lui part de ce que vous avez lu sur ce que les successeurs éventuels ressentent. Poursuivez par des questions comme : « Selon vous, votre enfant pense-t-il comme ça?», « Vous en a-t-il déjà parlé? », « Lui en avez-vous déjà parlé? »

Il y a deux objectifs à cette approche. Premièrement, il se peut que le père-dirigeant n’ait pas pris conscience de ce que son enfant ressent en tant qu’éventuel successeur. Ça l’informe donc, ce qui augmente votre crédibilité. Deuxièmement, et c’est souvent le cas, comme il n’y a pas eu de communication avec l’enfant sur le sujet, vos questions peuvent soulever un doute et faire cheminer le parent.

La prochaine fois que vous lirez un article sur la continuité d’une entreprise et qu’une nouvelle question surgira sur les sentiments des successeurs, prenez-en bonne note. Retournez voir votre client avec cette nouvelle question. Si vous avez la réelle intention de vouloir comprendre ce qu’il vit, le dirigeant se fera un plaisir d›y répondre.

Savoir tirer profit d’une préoccupation exprimée par le client

Il arrive souvent que le dirigeant exprime clairement ses inquiétudes ou donne une foule d’indices qui démontrent ses préoccupations face à l’avenir de son entreprise. Il en est ainsi quand il dit : « Mon fils ne veut pas s’impliquer. », « Ma fille vient de compléter ses études et a un avenir prometteur, mais je ne sais pas si elle est intéressée par l’entreprise. »

Quand il s’exprime ainsi, il ne cherche qu’une oreille pour l’écouter. Il veut ventiler. Il n’est pas nécessairement en quête de solutions. Sur le plan psychologique, il cherche quelqu’un qui pourrait confirmer que ce qu’il ressent est légitime.

Le conseiller financier a un très beau rôle à jouer. Mais il explore rarement cette avenue, parce qu’il ne se sent pas à l’aise. C’est un terrain inconnu pour lui. C’est loin de son champ d’expertise. Alors, il préfère changer de sujet.

Pourtant, le conseiller n’a qu’à se mettre dans l’état d’esprit d’une personne de confiance qui recevrait une confidence d’un ami. Le dirigeant-ami veut être écouté. Le conseiller n’a qu’à l’inviter à exprimer ce qu’il ressent et ce pourquoi il se sent ainsi. Il peut aussi lui demander ce qui lui arriverait si ses peurs se réalisaient, et s’il envisage un plan pour régler la situation.

Le conseiller n’a pas à avoir les réponses. Il n’a pas à suggérer des idées. Il peut toutefois le faire en disant : « Avez-vous pensé à telle alternative? » ou « Qu’arriverait-il si…? »

Enfin, le conseiller peut demander au dirigeant s’il a besoin d’aide et s’il aimerait rencontrer quelqu’un pour l’assister dans sa réflexion.

Ces approches peuvent facilement être utilisées lors d’un tournoi de golf, d’un 5 à 7 ou d’une autre occasion sociale. Vous imprimez alors votre marque, car vous laissez à un inconnu l’occasion de s’exprimer sur sa personne ou sur son entreprise, plutôt que de parler de fiscalité, de produits financiers ou de planification successorale. Vous semez!

Bon succès!

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