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Les agents généraux doivent miser sur la croissance pour survivre

par Donna Glasgow | 31 mai 2007 19h59

Les agents généraux qui aspirent à survivre dans un environnement devenu des plus exigeants doivent miser à fond sur la croissance de leurs affaires.Voilà ce qu’ont confié les agents généraux (MGA) interrogés à travers le Canada par le Journal de l’assurance. Ils sont d’avis que la seule manière de survivre désormais consiste à croître encore plus et à croître rapidement, ont-ils affirmé au fil des entrevues.

Plusieurs facteurs expliquent qu’un nombre croissant de joueurs peinent à tirer leur épingle du jeu. Au premier chef, les MGA sont confrontés à la pression qu’exercent les assureurs pour qu’ils génèrent des volumes parfois plus élevés. De l’autre côté, les conseillers financiers requièrent plus de services pour combler leurs besoins en matière de technologie. La pression monte de part et d’autre!

L’une des moyens de croître passe par la consolidation. Les firmes de grande taille avalent déjà les plus petites, lorsqu’elles n’ont pas déjà succombé aux difficultés sur leur chemin.

Du côté des agents de taille intermédiaire, l’un des défis est de rencontrer les nouveaux objectifs de ventes des assureurs. Ainsi, certains assureurs demandent des volumes allant jusqu’à 250 000$, parfois plus, en commissions de première année, s’ils souhaitent maintenir leurs relations d’affaires.

Alors que par le passé ces mêmes assureurs se montraient patients envers les agents qui n’atteignaient pas ces objectifs, aujourd’hui il en est tout autrement. Les agents généraux interrogés affirment ressentir de la pression pour rencontrer ces objectifs, au risque de voir leur contrat résilié s’ils n’y parviennent pas.

Les demandes des conseillers pour des ressources technologiques accrues ont pour effet d’exercer une lourde pression sur les épaules des agents généraux, reconnaît Terri DiFlorio, présidente de la Financière Hub, de Hub Capital ainsi que de l’association des agents généraux au Canada, Canadian Association of Insurance Life Brokerage Agencies (CAILBA).

Pour attirer et conserver des conseillers, les agents doivent acquérir des technologies de pointe. Ces conseillers veulent entre autres pouvoir suivre l’évolution de ses affaires en ligne. De tels outils forcent les MGA à embaucher du personnel compétent pour les faire fonctionner de façon optimale. Les coûts sont parfois prohibitifs pour nombre d’agents généraux, note-t-elle.

Dans un contexte où la rentabilité est à la baisse chez les MGA, on constate qu’ils héritent en plus de nouvelles responsabilités des assureurs, dont celle de former les conseillers sur leurs produits. Les MGA font aussi l’objet d’une demande sans cesse croissante en matière de services de la part des conseillers eux-mêmes.

Pour générer des économies d’échelle et demeurer concurrentiels dans ces conditions, croître davantage devient donc une stratégie incontournable pour les agents généraux. La majorité d’entre eux s’affairent déjà à l’appliquer.

Joueur imposant parmi d’autres, la Financière Hub n’en aspire pas moins à croître davantage, affirme Mme DiFlorio. « Nous voudrions certainement faire d’autres d’acquisitions. ». Hub a mis la main sur 18 agents généraux depuis sa première acquisition il y a 10 ans. La dernière remonte à juillet dernier avec l’achat de Standard International Underwriters d’Edmonton, en Alberta.

Pour illustrer la croissance de Hub au fil des ans, Mme DiFlorio révèle que la compagnie a, l’an dernier, soumis 32 000 propositions d’assurance vie et effectué près de 500 000 transactions en fonds communs et en fonds distincts. Hub compte sur 3000 conseillers indépendants actifs, c’est-à-dire qui ont traité avec elle au cours des 12 derniers mois.

Les multiples acquisitions faites par Hub lui ont permis d’atteindre la taille nécessaire pour rencontrer les exigences de volume de ses assureurs. Cette stratégie lui a aussi permis de déceler les critères les plus importants en vue d’une acquisition: la culture d’entreprise et les affinités stratégiques.

Hub a de plus connu une croissance organique de l’ordre de 5,0% en 2006 et de 9,6% au premier trimestre de 2007. Par conséquent, la société n’est nullement pressée de faire de nouvelles acquisitions. Ceci dit, si la bonne occasion se présentait, « nous sauterions sur elle », lance Mme DiFlorio. Elle ajoute que Hub vient d’engager des pourparlers pour acquérir deux cabinets.

Visées nationales

Pour sa part, le président et propriétaire de Financial Horizons Group, de Kitchener en Ontario, planche à fond en mode acquisition. John Hamilton a en effet réalisé une demi-douzaine d’acquisitions ces deux dernières années.

M. Hamilton a ciblé au moins cinq autres acquisitions potentielles. Il discute présentement avec ces joueurs.
Financial Horizons Group souscrit annuellement plus de 10 M$ en volume de nouvelles primes pour ses fournisseurs, affirme M. Hamilton. Sa société génère également plus de 200 M$ en nouvelles ventes de fonds distincts par année par le biais de son réseau de près de 850 représentants actifs, qui ont chacun soumis au moins cinq propositions d’assurance vie en 2006. M. Hamilton prévoit faire croître sa compagnie de l’ordre de 20% par année, dit-il.

Selon M. Hamilton, les difficultés qu’éprouvent les petits joueurs avec les exigences de volume aident les plus gros dans leur recherche d’acquisitions.

Faisant écho aux affirmations faites par d’autres MGA, M. Hamilton affirme que les assureurs vie disent ouvertement souhaiter une réduction du nombre de MGA au Canada. Ils veulent ainsi réduire les coûts de distribution en ayant moins de points de vente mais avec de plus gros volume d’affaires.

Les assureurs préfèreraient ainsi avoir autour de 40 agents généraux au lieu des quelque 120 joueurs actuellement, affirme M. Hamilton. Il souligne à cet effet que la Financière Sun Life a choisi de limiter à un peu plus d’une douzaine le nombre d’agents généraux avec lesquels elle transige.

À l’instar de Mme DiFlorio, M. Hamilton fait aussi valoir que la technologie est l’un des facteurs qui contribue à précipiter la consolidation. « Les plus petits agents généraux ne peuvent se payer la technologie demandée par les conseillers…L’industrie est en pleine période de transition », dit-il.

Le profil des agents généraux acquis à ce jour par Horizons est le suivant : tous faisaient affaires avec au moins trois assureurs, généraient 2M$ en volume de primes et entre 20 à 25 M$ en ventes annuelles de fonds distincts.

Pour quel motif déployer une stratégie fondée sur des acquisitions? Pour honorer les contrats de distribution passés avec les assureurs, pour attirer des conseillers et accroître le réseau de distribution des bureaux régionaux, répond M. Hamilton.

Bien que certains agents généraux soient de très petite taille, ils sont néanmoins en mesure de hausser suffisamment leur concentration de volume chez un assureur pour maintenir leur contrat de distribution.

Au moment de se pencher sur une acquisition, Financial Horizons procède de deux façons différentes. L’une consiste à permettre aux dirigeants du cabinet acquis de conserver sa liste de clients en échange de pouvoir apposer le nom Financial Horizons aux côtés du nom du cabinet, dans le cadre d’un contrat de franchise. Le cabinet devient ainsi une succursale. L’autre façon consiste à acquérir les affaires, dont la liste de clients. Les activités sont ensuite intégrées à celles d’un bureau régional.

Pour l’heure, près de 85% des affaires de Financial Horizons sont concentrées en Ontario. La société lorgne le nord de cette province et l’Ouest canadien. Les permis de Financial Horizons lui permettent d’exercer partout au pays, à l’exception du Québec. La compagnie travaille néanmoins à se les procurer ici et s’attend à les obtenir incessamment.

M. Hamilton affirme vouloir avoir pignon sur rue au Québec. Il lance du même souffle qu’il est en ce moment en pourparlers avec quelqu’un de la Belle province. « Si nous sommes pour avoir une présence nationale, il faut être présent au Québec », dit-il.

Il est d’ailleurs d’avis que plusieurs agents généraux sentent le besoin de devenir des joueurs d’envergure nationale. « Les agents généraux de l’est vont vers l’ouest du pays, et ceux de l’ouest s’amènent à l’est », constate M. Hamilton.

Daystar Financial Group, de Winnipeg, au Manitoba, est l’un des ces joueurs qui s’apprête à prendre la route de l’est, affirme son président et propriétaire, Rene Pereux. Sa société génère annuellement 10 M$ en commissions de première année.

Depuis sa fondation, il y a cinq ans, la société a fait l’acquisition de deux agents généraux, dont un agent des Maritimes, ainsi que Greenstone Financial Solutions de Mississauga, en Ontario, l’an dernier.
Daystar est à différents stades de vérification diligente, en route vers l’acquisition de trois autres agents généraux.

« Nous nous considérons absolument comme un consolidateur (…) Nous continuerons à croître de manière organique et par des acquisitions. Nous entrevoyons une croissance organique dans les deux chiffres et ce pour une bonne période », affirme M. Pereux.

Greenstone a notamment l’œil sur des agents généraux de petite et de moyenne taille. « Notre stratégie consiste à nous positionner dans des régions où nous voulons accroître notre part de marché (…) A long terme, nous voulons afficher une présence nationale », lance M. Pereux.

La société explore une transaction au Québec. « Nous avons débuté les discussions il y de cela quelques semaines», affirme-t-il.

Bruce Hammond, président de Performins Canada, est un consolidateur qui a mis la main sur cinq joueurs ontarien, depuis sa fondation en 2004. La dernière en lice est Pan Financial Insurance Agencies, sise à Toronto. L’annonce a été faite en janvier dernier.

La compagnie compte sur un réseau de 1200 représentants actifs. M. Hammond veut croître à l’extérieur des frontières ontariennes. Performins prévoit compléter une transaction d’ici la fin d’août, probablement à Vancouver.

L’objectif de Performins est d’avoir une présence nationale. Originellement, son plan d’affaires prévoyait l’achat de 10 agents généraux en cinq ans. Performins est sur le point de réaliser cet objectif, affirme M. Hammond. Il ne prévoit pas de faire d’acquisition au Québec, mais se dit néanmoins ouvert à cette possibilité, si l’occasion se présente.

Accès au capital

Même si le mot « consolidation » est sur toutes les lèvres, M. Hammond ne croit pas pour autant qu’une véritable consolidation prend forme en ce moment.

« Un consolidateur va, achète des compagnies et les fusionne », explique-t-il. Or, la majorité des agents généraux manquent des ressources financières nécessaires aux acquisitions. « La question est de savoir d’où provient l’argent », lance-t-il.

Performins bénéficie du soutien financier du fonds VentureLink Financial Services Innovation, qui possède une participation dans la société. « La majorité des compagnies qui procèdent aux acquisitions paient en actions (…) ou en revenus [futurs]. La différence chez nous c’est que nous vous payons comptant. Une partie du marché implique un paiement en revenus futurs, mais initialement, nous versons une importante somme en argent liquide », précise M. Hammond.

Expansion naturelle

Le président de la firme d’Ottawa R.G. Packman and Associates, mise aussi sur les acquisitions. Robert Packman affirme que sa société a fait l’acquisition de trois agents généraux au cours des trois dernières années. En Ontario, dans l’ouest du Québec et dans les Maritimes. R.G. Packman and Associates génère annuellement plus de six millions en commissions de première année.

M. Packman affirme être à la recherche de deux autres cibles pour fins d’acquisition, dont l’une à Toronto et l’autre au Québec. Pour lui, une acquisition permet de réduire les frais et d’assainir le bilan de son entreprise.
Même si M. Packman entrevoit une croissance substantielle au cours des cinq prochaines années, il affirme que ses plans d’expansion à l’échelle nationale ne sont pas prioritaires. En lieu et place, il préfère rechercher la croissance dans les marchés naturels de son entreprise, c’est-à-dire à proximité de ses emplacements actuels, soit en Ontario et dans les Maritimes.

Il bâtit sa croissance une son équipe de spécialistes qui aident les conseillers ainsi que des journées de développement professionnel. « Nous ne pouvons être simplement un trou noir dans lequel les conseillers laissent tomber des propositions d’assurance », insiste-t-il.

Alliances stratégiques

Simon Jackson, président de Simon L. Jackson Insurance Brokerage, affirme ne pas avoir fait d’acquisition de cabinet depuis six ans. Il n’en recherche d’ailleurs pas pour l’instant. Il estime que sa firme, qui compte quelque 600 conseillers actifs, figure parmi les cinq grands cabinets d’agents généraux d’Ontario. « Nous pouvons nous défendre quelles que soient les intempéries, et affronter toutes les tempêtes. »

Il reste néanmoins à l’affût des alliances stratégiques qui pourraient présenter des avantages et permettre de toucher davantage de surcommissions. Sa firme s’apprête d’ailleurs actuellement à conclure une entente en ce sens. Plus précisément, elle a accueilli en ses rangs, en tant qu’agent général associé (AGA), un petit cabinet qui avait du mal à garder trois ou quatre de ses contrats. « Nous aimerions réaliser d’autres alliances du genre. »

BridgeForce Financial Group représente un autre exemple d’alliance stratégique à très vaste échelle. Il y a environ 18 mois, six grands cabinets d’agents généraux se sont en effet regroupés sous la bannière de BridgeForce, à titre de partenaires de plein droit. BridgeForce ne prévoit pas intégrer d’autres partenaires, explique Don Frost, président du groupe. Il prévoit plutôt poursuivre sa croissance organique et potentielle en acquérant d’autres MGA. « Nous sommes très intéressés à faire des acquisitions… Nous restons à l’affût et suivons le marché de près. » Il explique que son groupe s’est plutôt consacré à sa consolidation interne cette année.

BridgeForce transige l’essentiel de ses affaires auprès de huit à dix fournisseurs privilégiés, choisis en fonction de leur santé financière, de leur gamme de produits, de leur service et du soutien offert.

Selon M. Frost, les intervenants qui s’intéressent à un marché spécialisé continueront certes d’exister, mais il croit également que les MGA devront prendre encore de l’envergure pour assurer leur survie. « Ils tendent incontestablement à grossir de plus en plus. C’est ce que veulent les assureurs qui souhaitent obtenir davantage de contrats d’un plus petit nombre de cabinets d’agents généraux. »

Par le passé, les compagnies d’assurance avaient l’habitude de donner des contrats de MGA à tous vents. « Ce n’est tout simplement plus le cas. La consolidation des cabinets d’agents généraux progresse vraiment rapidement… Les marges sont au cœur des préoccupations de toute entreprise. »

Grossir à tout prix

Kevin Cott, président de la société torontoise Qualified Financial Services (QFS) estime pour sa part que la compétition la plus ardue se fait entre les cabinets d’agents généraux d’envergure intermédiaire désireux de grossir.

QFS occupe actuellement le quartile supérieur des cabinets d’envergure moyenne, affirme M. Cott, et l’entreprise « veut grimper au sommet ». Elle aspire même à figurer parmi les cinq ou six grands intervenants du marché canadien, sinon dans le 10 % qu’occupent les principaux cabinets d’envergure moyenne.

En affaires depuis 10 ans, QFS affiche chaque année une croissance annuelle de plus de 20 %, et « ce n’est pas encore assez », lance son président. L’entreprise doit tripler son volume d’ici cinq à sept ans pour se hisser parmi les principaux intervenants d’envergure moyenne; pour figurer parmi les grands. Elle devra multiplier son volume de ventes par cinq ou sept.

Dans ce but, QFS adopte une stratégie d’acquisitions audacieuse. « Il est actuellement presque impossible de réaliser une croissance organique. Pour grossir, on doit miser sur les acquisitions. »

M. Cott constate cependant que la consolidation fait plus jaser qu’autre chose : « Je n’ai pas l’impression que ça se passe aussi vite qu’on le pense. » Toutefois, le vieillissement des propriétaires d’agents généraux accélérera la tendance, précise-t-il.

Le simple fait de parler de consolidation, avec de très gros joueurs en toile de fonds comme Financière Hub et BridgeForce, met de la pression sur les autres, explique Kevin Cott. Ce qui amène les conseillers à se demander s’ils devraient traiter avec un petit joueur régional ou un joueur plus national qui sera encore là dans quelques années, ajoute-t-il.

M. Cott ne veut pas être perçu un consolidateur. Il croit que ce modèle se trouve surtout à démanteler des sociétés pour en intégrer les actifs à sa propre infrastructure. Son objectif vise plutôt à continuer de travailler avec l’entreprise acquise en laissant sa philosophie en place et en y ajoutant des services. « On raffermit ainsi la relation avec les conseillers », dit-il.

Le petit survivra-t-il?

Les petits cabinets d’agents généraux ont-ils encore une place dans le marché? La plupart des cabinets d’agents généraux à qui nous avons parlé estiment que oui, du moins tant qu’ils seront en mesure de proposer aux conseillers une valeur distincte.

Byren Innes, vice-président principal de la société de recherche sur l’industrie NewLink Group, dit que les petits cabinets qui se positionnement dans un créneau spécialisé peuvent fort bien s’en tirer. Il cite en exemple l’agent général torontois Hunter McCorquodale. De petite taille, cet agent général s’est positionné depuis plusieurs années comme l’incontournable de l’assurance vie et invalidité destinées à des créneaux spécialisés et aux personnes difficiles à assurer. « Au plan du volume de primes, ils ne comptent pas. Mais au plan du service, là ils comptent, et ils s’en sortent très bien. »

M. Hammond, de Performins Canada, voit quant à lui autant d’avantages à être un petit agent général qu’un gros. Les gros ont des ressources à offrir, admet-il, mais ne peuvent créer de relations aussi étroites que celles qu’auront les petits avec leurs conseillers.

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