Faire appel à un coach : une clé pour augmenter la productivité et gérer les priorités

Quand ils sont débordés par le travail et doivent affronter la croissance de leur volume, bien des entrepreneurs sacrifient leur qualité de vie. Le coaching d’affaires est un bon moyen pour apprendre à gérer les priorités tout en étant productif.

Lors d’une table ronde organisée par le Journal de l’assurance, en collaboration avec RSA Canada, un panel composé de dirigeants de cabinets de courtage, d’un assureur et d’une coach d’affaires ont parlé de l’importance pour un gestionnaire de savoir bien s’entourer et d’être capable de prendre du recul à l’occasion.

Ann Rake, d’Univesta Rake, a déjà eu recours à du coaching à deux reprises dans sa carrière. « Je ne regrette rien. Ça m’a beaucoup apporté. Je ne suis pas certaine que les gens comprennent toujours ce qu’est le coaching. Le coach n’arrive pas avec des réponses toutes faites et préétablies. Le processus de coaching, c’est beaucoup d’introspection. Nous allons chercher à l’intérieur de nous-mêmes quelles sont nos valeurs, et ensuite comment on veut travailler, comment on peut le faire. ».

Ce n’est pas parce qu’on sort du processus que nos qualités et nos défauts ont changé, mais on apprend à travailler avec, ajoute M^me Rake. « Souvent, l’entrepreneur pense avoir une faiblesse. En discutant avec son coach, il peut se rendre compte que ça devient une force s’il travaille de manière différente. »

Denis Allard, vice-président chez RSA Canada, se demande si les entrepreneurs n’ont pas tendance à sous-estimer le temps requis par la démarche stratégique associée au coaching. Ann Rake ne partage toutefois pas son scepticisme.

« Tout le monde a des horaires extrêmement chargés, mais justement, on fait cela pour devenir plus efficaces », dit-elle. Les périodes sont réservées à l’agenda longtemps à l’avance, et l’on s’adapte en conséquence. « Si on veut se doter de nouveaux outils, on trouve le temps et on fait de la place dans l’horaire. »

Jean-Philippe Martineau, président du cabinet Ostiguy Gendron, ajoute que ça prend un degré d’humilité assez élevé pour demander l’aide d’un coach de gestion. « C’est profond comme cheminement », confirme Ann Rake.

À la base, il faut être prêt à faire des changements, insiste Brigitte Saint-Germain, de Virage Coaching. Son entreprise offre deux formules de coaching de gestion, l’une en groupe avec d’autres entrepreneurs, et l’autre en rencontres individuelles. En groupe d’un maximum de 12 personnes, l’entrepreneur est convié à quatre rencontres d’une durée d’une journée, animée par deux coaches certifiés. On les encourage aussi à prévoir une journée de réflexion stratégique.

Ann Rake estime que l’exercice de réflexion stratégique assisté par un coach exige surtout beaucoup d’honnêteté de la part de l’entrepreneur. « Quand on se retrouve dans une position de gestion, il faut accepter qu’on ne puisse être bon dans tout et être capable de le reconnaitre. »

L’entrepreneur peut vouloir simplement se doter des outils pour réaliser une tâche particulière. « On a besoin d’aide, on lève la main, et on a besoin de dire honnêtement : “Dans mon rôle, j’ai cette tâche à faire, je ne me sens pas habilitée pour la faire.” Ça prend beaucoup d’humilité », estime-t-elle.

Perception positive

Les participants ont fait part de leur perception à l’égard du coaching. Selon Jean-Philippe Martineau, les entrepreneurs de sa génération perçoivent le coaching de manière positive. « Le fait de se lancer dans une telle démarche part d’un besoin d’introspection. Comme entrepreneur, on doit savoir quels sont nos objectifs. »

Vincent Gaudreau, vice-président de Gaudreau Demers, voit le coaching d’un bon œil. Il admet que parmi la clientèle d’entrepreneurs desservie par son cabinet spécialisé en assurance des entreprises, ce sentiment peut varier. Quand l’entrepreneur met la main à la pâte dans les opérations courantes, dans des activités plus manuelles ou industrielles, il sent peut-être moins le besoin de cette forme d’aide que le professionnel dont les tâches sont plus intellectuelles.

Selon Brigitte Saint-Germain, le coach peut aider l’entrepreneur à prendre du recul. La distinction n’est pas toujours claire entre le coach d’affaires et le coach personnel. « Parfois, il faut attaquer les deux volets de front. Quand la personne est tellement investie dans son projet d’entreprise, il arrive qu’elle oublie sa vie personnelle. »

Dominic Roy, de RSA Canada, perçoit le coaching de manière très positive, même s’il trouve que le terme est un peu « galvaudé » dans les entreprises. Selon lui, on confond souvent le coaching avec la formation continue, le mentorat, le tutorat ou simplement le besoin d’encadrement par un superviseur. L’entrepreneur doit connaitre ses besoins, insiste-t-il.

Brigitte Saint-Germain confirme que c’est même l’objet principal de la première rencontre du coach et de l’entrepreneur. « Avant de monter un programme de coaching, on doit bien comprendre les besoins de notre client. Il faut voir aussi si les personnes sont compatibles. On parle d’échanges entre des êtres humains, il ne faut pas perdre ça de vue. »

Déléguer des tâches

La méthodologie de la démarche du coaching de gestion est claire, explique Brigitte Saint-Germain. « On a des objectifs à atteindre. On amène le dirigeant à se poser les questions, à trouver lui-même les solutions et à bâtir son plan d’action, et on l’accompagne. » L’un des premiers aspects sur lequel l’entrepreneur débordé doit travailler est d’apprendre à déléguer des tâches. Selon elle, cette incapacité à déléguer est vraiment l’une des principales faiblesses de l’entrepreneur.

« Ça revient tout le temps. C’est une lacune, on peut le dire. On leur montre que s’ils n’arrivent pas à déléguer, il n’y aura pas de croissance. “Déléguer est synonyme de croissance”, j’adore cette phrase de Stephen Covey. » Cet auteur a publié en 1989 son livre The seven habits of highly effective people.

La délégation est difficile, car les gens veulent être bons dans tout, poursuit-elle. « Si on veut s’élever au niveau suivant, si on veut devenir un meilleur chef d’entreprise, et être la personne qui travaille dans ses talents particuliers, ce qui la rend unique, certaines choses doivent être déléguées », insiste-t-elle.

Jean-Philippe Martineau donne l’exemple des grands athlètes qui sont entourés d’entraineurs. « Les gens qui sont meilleurs vont s’entourer de personnes qui sont capables de les rendre encore meilleurs dans tous les sens », dit-il.

M^me Saint-Germain confirme. « C’est exactement cela. On ne dit pas à la personne : “Je vais te montrer comment faire, tu vas être meilleur.” Ce n’est pas ça. Elle doit se développer elle-même, utiliser ses compétences pour accéder au prochain niveau », dit-elle.

Parmi les autres formes d’échanges qui peuvent aider la formation des gestionnaires de cabinet, on a aussi parlé du mentorat.

« Le mentorat, c’est quelqu’un qui passe son savoir, c’est du transfert de connaissances. Aider la personne à remplacer quelqu’un d’autre dans l’entreprise. C’est souvent à l’interne, ça peut être quelqu’un de l’externe, mais qui connait bien l’industrie. Quand ça se passe à l’interne, c’est plus de la formation, du transfert, de l’aide », explique M^me Saint-Germain.

Vincent Gaudreau aime bien l’idée d’utiliser les services d’un mentor externe à l’industrie. « Entre nous, dans l’industrie, on brasse souvent les mêmes concepts, on parle des mêmes choses. Avoir un regard extérieur, de quelqu’un d’une autre industrie, ce n’est pas mauvais », dit-il.

En participant aux nombreuses activités de réseautage dans l’industrie, les courtiers ont l’occasion de mener des échanges informels, poursuit M. Gaudreau. Pour cela, il n’y a pas trop de problèmes, « car on a généralement la parole assez facile. Il n’y a pas grand-chose qui reste confidentiel longtemps. Les échanges se font bien, il n’y a pas de grand secret commercial dans notre industrie ». Cette forme d’entraide y est très courante, insiste-t-il.

Pour les cabinets de taille moyenne, il existe des formules comme le comité consultatif, ou encore la nomination d’un administrateur externe à l’assurance. « Ça peut certainement être bénéfique », confirme Brigitte Saint-Germain.

Vincent Gaudreau estime qu’à peine 15 % des cabinets de courtage tiennent de véritables réunions de conseil d’administration, durant lesquelles les dirigeants peuvent discuter des grands enjeux. Selon lui, à cause de l’absence d’un vrai programme de formation propre au courtage en assurance, le métier s’apprend par le compagnonnage entre le vétéran et son apprenti, ou encore par le mentorat. « Avant d’être un courtier efficace, tu dois prendre de l’expérience, et quand on est en face d’un client, on n’a pas trop le droit à l’essai-erreur, car les conséquences peuvent être importantes. Le mentorat est extrêmement important », dit-il.

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L’effet du changement sur la croissance

Brigitte Saint-Germain, de Virage Coaching, confirme que la peur du changement est un réflexe commun chez bien des dirigeants. En conséquence, ils retardent la prise de décisions jusqu’au moment où ça déborde, quand il y a une crise ou qu’ils sont à bout.

« Ce qu’on voit, avec tous les groupes où nous donnons nos formations, est que ce sont souvent les meilleurs qui veulent devenir encore meilleurs. Ce sont souvent des gens qui ont déjà atteint un certain succès, qui en veulent encore plus et qui veulent monter un cabinet à succès, être bien entouré, aller chercher les bonnes ressources, connaitre toutes les techniques pour vraiment connaitre de la croissance. C’est souvent ça, c’est le constat qu’on fait », explique M^me Saint-Germain.

Pour le programme de groupe offert par Virage Coaching, il en coute 2 500 $ (plus taxes) pour quatre rencontres par année. En coaching individuel, le tarif horaire est de 150 $, et selon la durée et l’ampleur du mandat, ce cout est négociable si le nombre d’heures est plus élevé. Toutes ces dépenses sont déductibles, rappelle-t-elle.

En moyenne, 18 mois après le début, les entrepreneurs qui ont participé à l’exercice observent une croissance moyenne de leur volume d’affaires de 30 %, rapporte M^me Saint-Germain. (Alain Castonguay)

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Prendre du temps pour réfléchir alors que le temps manque

Un des premiers réflexes que le coach tente d’insuffler à l’entrepreneur est de s’arrêter et réfléchir. Pour y arriver, il faut bloquer des moments précis chaque semaine et chaque mois, mais aussi boucler à l’avance les vacances.

Déjà, le simple fait de rencontrer régulièrement son coach force le dirigeant à travailler « sur » son entreprise et non « dans » son entreprise. Mais ça ne suffit pas toujours.

« Cela devient nécessaire de faire une pause et de prendre du recul », estime Vincent Gaudreau, de Gaudreau Demers. Nous sommes tous dans la même situation, les courriels, les appels, les messages, et se débrancher complètement pendant un certain temps, s’arrêter pour réfléchir, c’est parfois très nécessaire. L’entrepreneur, c’est comme quelqu’un qui est dans une salle de machines et il utilise ses mains, ses pieds pour boucher les trous et réparer les pannes. Tu essaies de jongler à plusieurs choses en même temps, alors s’arrêter pour aller faire du coaching... parfois, ce recul est difficile à prendre. »

Denis Allard, de RSA Canada, renchérit sur le même thème. « Les gens ne prennent pas le temps. Pour décider que tu as besoin de coaching, il faut que tu arrêtes et que tu prennes le temps de te demander : que se passe-t-il ? Ça ne vient pas tout seul. C’est après avoir pris le temps d’analyser comment ça se passe dans les opérations au travail, et dans sa vie quotidienne, que la personne décide qu’il est temps d’agir. Peu de gens prennent le temps de le faire, on est toujours dans le tumulte », déplore-t-il.

Quand ça va bien

M. Allard ajoute qu’il est fréquent de voir les dirigeants s’arrêter et réfléchir au changement quand il s’impose, à la suite d’une crise ou quand les affaires sont moins bonnes. « Il est plutôt rare qu’on s’arrête pour réfléchir quand ça va bien. Est-ce que ça pourrait aller mieux ? On doit prendre le temps de se demander ce qu’il faut faire pour que ça continue à bien aller. »

Brigitte Saint-Germain, de Virage Coaching, rappelle que, au-delà de l’investissement financier requis pour les services d’un coach d’affaires, l’entrepreneur doit accepter d’y mettre l’effort et de vouloir « sortir de sa zone de confort. C’est la première chose que je demande aux clients en les rencontrant : avez-vous le désir de changer des choses ? Le changement est inévitable en coaching. Si vous n’êtes pas prêt à changer, ça va s’arrêter là », explique-t-elle.

Ann Rake, d’Univesta Rake, estime qu’il n’est pas toujours possible de remettre à plus tard les décisions importantes. « Le processus de ressourcement, de coaching, ça soulève des questions importantes, que souvent tu n’avais pas vu. Si on les met de côté, ça peut même te rendre encore plus anxieux que d’y travailler tout de suite et d’y consacrer des heures. »

Jean-Philippe Martineau, d’Ostiguy Gendron, cite des discussions avec d’autres dirigeants de cabinets qui cherchent des moyens de se détacher occasionnellement des opérations pour s’arrêter et réfléchir. Quand le patron n’est pas au bureau, certains le lui reprochent, raconte-t-il. Un collègue lui a dit : « Ces gens-là sont payés pour prendre des décisions la tête reposée. S’ils sont chez eux, c’est parce qu’ils ont besoin de réfléchir. Une autre personne a dit : “Le vendredi, je rentre à midi. Pourquoi ? Parce que le vendredi matin, je réfléchis. Je travaille. Parfois, je pars au chalet, tout seul, pas de famille.” Il prend des notes, et quand il revient, boum, ça déboule », dit-il.

Le temps

« C’est ça, le métier d’entrepreneur. Personne ne peut te dire quoi faire », lance Ann Rake. « C’est comme si l’efficacité et le changement devaient toujours passer par la vitesse d’exécution. Quelqu’un d’efficace, c’est quelqu’un qui livre beaucoup, qui règle des dossiers, qui négocie beaucoup d’affaires en même temps. C’est essoufflant, et à un moment donné, on ne réfléchit plus », dit-elle.

Vincent Gaudreau cite l’exemple d’un de ses courtiers âgés de 79 ans qui n’a même pas d’ordinateur dans son bureau, « ce qui est vu comme un péché dans l’univers technologique où nous sommes ». Il l’envie parfois. « J’ai deux écrans devant moi, des alertes tout le temps. Quand on est constamment sollicités, le délai de réponse est de plus en plus court. Ça devient de plus en plus difficile de s’arrêter, pour l’entrepreneur. »

Les clients commerciaux des courtiers aussi vivent dans le stress et l’urgence, poursuit-il. « Quand on demande une heure pour revoir les couvertures d’assurance et prendre le temps de planifier et de gérer les risques commerciaux », les clients n’ont jamais le temps.

Brigitte Saint-Germain propose à ses clients un modèle de gestion du temps. Sur une base hebdomadaire, trois ou quatre journées sont réservées aux tâches dites productives, ou génératrices de revenus, une journée pour les tâches de gestion et d’administration. Pour la réflexion stratégique, il faut bloquer au moins une demi-journée, par exemple le vendredi après-midi. « Il faut se retirer du bureau et réfléchir. » La plupart de ses clients arrivent, après un certain temps à organiser leur temps, à libérer une journée complète par semaine sans se présenter au bureau. « Ils apprennent à déléguer et sont tout aussi efficaces », assure-t-elle.

Bien organiser son travail ne fait pas perdre de temps, au contraire. Jean-Philippe Martineau cite l’exemple d’une employée du cabinet dont le bureau est toujours impeccable. « C’est souvent la personne qui a l’air peu occupée qui est la plus efficace. » Après vérification, les chiffres montraient qu’elle était deuxième parmi tous les courtiers tant pour le volume de primes que pour la prime moyenne par police. (Alain Castonguay)

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Une aide pour préparer la relève

Un coach d’affaires peut intervenir pour préparer la relève d’un cabinet de courtage.

Dans le cas du cabinet Ostiguy Gendron, de Laval, l’actuelle équipe de direction a acheté le cabinet à l’automne 2015. En poste depuis octobre dernier, après trois années comme vice-président directeur, Jean-Philippe Martineau, qui en est aujourd’hui le président, raconte la transition.

Trois semaines après la clôture de la transaction, l’une des premières décisions de la nouvelle direction a été de confier à une consultante en ressources humaines le soin de préparer le portrait détaillé de ce que les employés pensent de l’entreprise. On voulait évaluer leur degré de satisfaction et leur sentiment d’appartenance.

« On a été vraiment surpris des résultats. Ce que cela a provoqué, cela a été des questions d’ordre stratégique, de positionnement d’entreprise, par rapport aux employés, mais aussi aux marchés », relate M. Martineau.

Cet exercice de gestion des ressources humaines permet donc à la direction du cabinet d’apparier ses attentes concernant certaines fonctions dans l’entreprise et les gens qui peuvent les réaliser. On veut aider les employés à se positionner et à leur donner des outils, incluant le coaching, pour développer leur expertise.

« Ce qui nous motive beaucoup comme directeurs, ce sont les gens avec qui on travaille. Ostiguy Gendron veut être connu comme étant un bon employeur dans l’industrie. Comme entrepreneur et gestionnaire, mon rôle premier est de m’assurer que le carré de sable est assez grand pour répondre à vos ambitions », dit-il. L’exercice demande beaucoup d’énergie, note-t-il.

Brigitte Saint-Germain rappelle qu’il existe des programmes chez Emploi Québec qui permettent à la fois d’aider l’entreprise à former son personnel, mais aussi pour le coaching de gestion. L’aide gouvernementale peut couvrir jusqu’à 50 % des couts de l’entreprise, et elle est versée à la fin du mandat. Pour la préparation de la relève, elle ajoute que les moins de 30 ans expriment ouvertement leurs craintes, lorsqu’on les consulte, sur le manque d’encadrement à leur arrivée dans l’entreprise.

Chez Gaudreau et Demers, trois des sept actionnaires ont moins de 40 ans. Tout comme Jean-Philippe Martineau, Vincent Gaudreau est un nouveau dirigeant. Il n’a pas encore pensé à sa relève, puisqu’il espère travailler encore 20 à 30 ans. « Il peut se passer énormément de choses. » Ses autres collègues actionnaires ont chacun leurs responsabilités distinctes. « On ne peut pas être 10 à s’occuper de la gestion, nous avons 28 employés. »

Denis Allard, de RSA Canada, note que bien des gestionnaires de cabinets attendent trop longtemps avant d’identifier qui peut prendre leur relève au sein de leur organisation. À 45 ans, ils sont trop jeunes encore. À 55 ans, ils préfèrent attendre. À 62 ans, ils découvrent que les meilleurs candidats dans leur entourage ont fini par aller travailler ailleurs, déplore-t-il.

Le coaching peut aussi servir à mobiliser les troupes. Chez Lareau Assurances, Caroline Campeau a vécu l’exercice de coaching à l’interne. « On offre du coaching autant aux employés qu’aux dirigeants. On a utilisé les services d’un consultant externe. Il y a eu des rencontres individuelles avec chacun. Ça a été énormément bénéfique. Ça s’est écoulé sur une période d’une année. L’équipe est beaucoup plus forte et on progresse mieux depuis ce temps-là », relate-t-elle. (Alain Castonguay)

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La gestion du temps pour le courtier et le dirigeant d’un cabinet est un problème, pour tous.

Brigitte Saint-Germain, de Virage Coaching, recommande chaudement la lecture du livre « 18 minutes: find your focus, master distraction, and get the right things done » de Peter Bregman. L’auteur tient une chronique dans l’hebdomadaire Harvard Business Review. Son livre a été publié en 2012 et il est disponible en français.

Dans ce livre, Bregman suggère une recette que résume M^me Saint-Germain. « Rapidement, c’est de prendre cinq minutes le matin, avant d’ouvrir quoi que ce soit, pour visualiser ce qu’on veut vraiment accomplir dans sa journée. Ça peut être à partir de la liste de choses à faire établie la veille. Se concentrer sur ce qui nous semble être le plus important. Et cocher les trois choses les plus importantes qui doivent absolument être accomplies ce jour-là. Trois priorités du jour. On prend cinq minutes pour faire cela. »

Puis, une fois aux 60 ou 120 minutes, on met une petite alarme et on prend une minute pour réviser la liste des priorités, en prenant quelques grandes respirations et en se dégourdissant un peu. En fin de journée, on prend cinq minutes pour préparer sa journée du lendemain et faire le point sur ce qui a été fait. « Quand on voit qu’on a pu accomplir ce qui était prévu, c’est motivant, ça donne de l’énergie », explique-t-elle.

Comme il devient difficile de bloquer des journées complètes, voire des demi-journées, elle suggère de diviser sa journée en blocs durant lesquels on se consacre à une seule tâche à la fois, en limitant les interruptions. Selon Brigitte Saint-Germain, il est prouvé que de tenter de mener plusieurs tâches à la fois fait perdre vingt minutes à l’heure, soit le temps pris à surmonter les distractions et à se concentrer sur les tâches à faire. (Alain Castonguay)

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Vincent Gaudreau est l’un des rares courtiers du Québec — il n’y en aurait eu que 6 — à avoir suivi la formation offerte dans le cadre du programme Making partner («Devenir associé»), offert par RSA Canada au réseau de courtage. « C’est principalement de la formation de haut niveau », explique Denis Allard, vice-président, assurance des particuliers, chez l’assureur.

« C’est une semaine complète de cours, sur le campus de l’Université Queen’s, l’une des plus reconnues en administration des affaires au Canada. Chaque jour, on aborde un thème différent : comptabilité, leadeurship, stratégie. Des professeurs sont du niveau du MBA, ou à peu près, le niveau est très intéressant. Les participants viennent de partout au Canada. Ce sont tous des dirigeants de leur cabinet ou qui sont en voie de l’être », explique M. Gaudreau.

Il faut poser sa candidature, et détenir une formation de niveau universitaire pourra aider. « C’était l’occasion de parfaire ma formation. Ça faisait quand même quelques années que j’étais sorti de l’université, et je voulais parfaire mes connaissances en leadeurship, en stratégie. Dans ce cas-ci, ce sont des exemples qui s’appliquent à notre industrie, avec des gens de notre industrie. Ce sont juste des courtiers », précise M. Gaudreau.

Il est retourné à Toronto pour quelques jours supplémentaires de formation. Puis, il y a une autre phase qui se passait en Angleterre, au siège social de l’assureur britannique, à Londres. D’autres cours s’y ajoutent, poursuit Vincent Gaudreau, lesquels font suite à ce qui avait été vu à Queen’s. On n’y parle pas d’assurance, mais de gestion et de ressources humaines.

« Les exemples qui nous sont offerts sont toujours reliés à l’assurance. Si on parle de gestion des ressources humaines ou de croissance des ventes, ça se passe dans un contexte d’assurance. » Le but n’est pas de parler d’assurance, mais de gestion : ressources humaines, comptabilité, stratégie, leadeurship, dans un contexte d’assurance.

Denis Allard précise que le programme est réservé aux courtiers faisant affaire avec RSA et qui ont le potentiel de diriger leur entreprise ou d’en devenir actionnaires. La sélection des candidats est faite par l’université. Une vingtaine d’entre eux, provenant de partout au pays, sont réunis pour chacune des sessions. Il y a eu une ou deux années où deux sessions ont été tenues depuis dix ans, donc environ 200 personnes ont ainsi profité de cette formation. (Alain Castonguay)