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Assureur privé ou public : des défis similaires

par Alain Castonguay | 13 mai 2014 16h17

Même si elles dirigent deux assureurs non concurrents, Nathalie Tremblay et Sylvie Paquette partagent la même ambition de gestionnaire et la même vision du rôle de leur organisation. Même pour un assureur public dans une situation de monopole, la SAAQ doit se préoccuper de son rendement et conserver son agilité comme gestionnaire de régime d’assurance. Nathalie Tremblay raconte qu’elle doit tour à tour rendre des comptes à son conseil d’administration, à son actionnaire gouvernemental, aux médias et à ceux qui surveillent la qualité de sa gestion, comme le vérificateur général, et les services offerts, comme le Protecteur du citoyen.

« Je suis responsable à 100 % de mes budgets, mais 56 % de mes frais d’exploitation sont la masse salariale. Et je ne contrôle pas combien de personnes je peux embaucher. » Elle ajoute parmi les organismes de contrôle la Commission de la fonction publique, qui surveille l’embauche de consultants externes. Tout comme son prédécesseur, John Harbour, aimait le rappeler, Nathalie Tremblay n’est « pas tombée dans la piscine de la patience ». Elle dit qu’elle arrive à faire son chemin au milieu des obstacles.

Selon Sylvie Paquette, DGAG fait partie d’un grand groupe financier. « Il y a des avantages et des contraintes. Nos filiales sont autonomes, mais nous devons nous faire des alliés. C’est plus facile quand on affiche une bonne performance », dit-elle.

Expérience client

Nathalie Tremblay cite le plan stratégique 2011 2015 de la SAAQ, dans lequel la société d’État a entrepris un important virage organisationnel pour « mobiliser ses forces vives et sa culture d’entreprise ». Elle fait sa propre veille des médias afin de pouvoir au besoin défendre la réputation de l’organisation qu’elle dirige. « Même si nos clients sont captifs, nous devons toujours améliorer nos produits et services », dit-elle. Elle cite en exemple le virage de « l’expérience client » mené par la Société des alcools du Québec (SAQ) avec la formule des pastilles de gout.

Chez DGAG, l’environnement concurrentiel oblige l’assureur à maintenir ses primes au plus bas cout. « Mais l’expérience client, c’est un élément important pour nous aussi. Et surtout, nous devons exceller dans la segmentation de la clientèle » afin d’offrir des tarifs en fonction du risque, note Sylvie Paquette.

Sur la question de la tarification, Nathalie Tremblay note qu’elle doit régulièrement rappeler au public que la SAAQ est d’abord et avant tout un assureur. Les points d’inaptitude qui s’accumulent déterminent le montant de la prime d’assurance payée par le conducteur.

Il n’y a pas de concurrence pour l’assurance personnelle, mais la SAAQ se voit imposer des contraintes, précise-t-elle. Ainsi, l’assureur ne peut tenir compte de l’âge et du sexe pour mesurer le risque. « Après 35 ans d’existence, on a un peu perdu de vue que la prime d’assurance est directement reliée aux couts du régime. Le défi de la tarification est un enjeu permanent chez nous. »

Gestion des réclamations

Est-ce que la gestion de risques diffère entre l’assureur privé et le régime public? En 1984, Sylvie Paquette travaille chez Desjardins avant de travailler au sein de la nouvelle filiale d’assurance, en 1987, sous la direction de John Harbour. « Avant, la gestion des réclamations se faisait de manière opérationnelle. Les réclamations représentent quand même 80 % de nos couts, alors il a fallu nous doter de meilleurs modèles prédictifs. » Au Québec, l’évaluation du risque est très sophistiquée, dit-elle. Comparativement à l’Ontario, où les cas de fraudes et d’abus sont fréquents, le ratio combiné de l’assureur s’améliore. Pour l’ensemble du groupe, ce ratio combiné a progressé de 94,6 %, en 2012, à 91,7 %, en 2013.

À sa nomination comme vice-présidente responsable des réclamations à la SAAQ, en 2006, Nathalie Tremblay constate que les indemnisations sont « traitées comme dans un hôpital », par type de blessures. L’évaluation du risque de l’assureur est lacunaire. « J’avais des clients vraiment malchanceux. Certains venaient juste d’acheter de couteux vêtements de cuir qu’ils portaient, évidemment, au moment de leur accident, et nous étions tenus de les rembourser », dit-elle.

À la même époque, son prédécesseur John Harbour a dû redresser la situation financière de l’assureur et augmenter les primes. Mme Tremblay s’est donc attaquée à la réduction des couts en resserrant la gestion des risques et des invalidités. La cible était de 70 millions de dollars (M$) par année en réduction des couts d’indemnisation, et la SAAQ a atteint 100 M$, sans considérer le meilleur bilan routier. Elle note une réduction de 13 % de la durée moyenne de l’invalidité pour les premières cinq années.

Rendement de l’assureur

Chez DGAG, l’acquisition des activités canadiennes de State Farm fera doubler le volume d’affaires en assurance de dommages au Canada, précise Sylvie Paquette. Comme assureur privé dans un secteur concurrentiel et en pleine consolidation, DGAG doit constamment améliorer son rendement, dit-elle.

Le rendement des capitaux propres, à 19 % en 2013, classe DGAG parmi les meilleurs de l’industrie, la moyenne étant de 6,5 %. Sur une période de 15 ans, cet écart est de 900 points de base par rapport à la moyenne de l’industrie. L’évocation de ces résultats a fait rugir de joie John Harbour, assis à la même table que le représentant du Journal de l’assurance.

Le taux de sinistralité a été amélioré de 380 points de base chez DGAG en 2013, comme on l’a annoncé lors de la publication des résultats du quatrième trimestre, le 13 mars. « Quand nous sommes en réunion, nous ne parlons que de ce qui va mal, mais nos ratios sont meilleurs que la concurrence, et nous gérons mieux nos sinistres », insiste Mme Paquette.

Bilan routier

Nathalie Tremblay revient sur le plan stratégique pour parler de la culture de l’organisation. Quand les employés de la SAAQ entendent leur dirigeante parler de rendement, ils ne doivent pas sentir qu’elle les critique, insiste-t-elle. « Nous gérons un régime public, et nous devons bien le faire. » Le rendement de l’organisation est évalué selon quatre indicateurs :

• Amélioration du bilan routier : Mme Tremblay s’est limitée à dire que 2012 avait été la meilleure année en 65 ans, et que les chiffres sont encore meilleurs pour 2013, même si elle n’était pas en mesure de les dévoiler.

• Satisfaction de la clientèle : « En hausse de 7 %, on a franchi pour la première fois la barre des 80 % ».

• Taux de mobilisation des équipes : Ce taux permet à l’employeur de retenir et d’attirer du personnel.

• Résultats financiers : La capitalisation du régime avait chuté à 69 % en 2008, à cause de la crise financière. Au 31 décembre 2012, ce taux avait grimpé à 95 %. Mme Tremblay s’est mordu les lèvres pour ne pas dévoiler les résultats de 2013, mais on comprend à son sourire que le régime est désormais pleinement capitalisé.

La SAAQ continue de chercher à s’améliorer en se comparant avec les organisations qui accomplissent les mêmes mandats : émission de permis, assurance des conducteurs, contrôle routier et indemnisation. Ce changement culturel de l’organisation fait lentement des petits. « Nous devons aller plus loin que simplement nous conformer aux exigences imposées par la loi. »

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