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Les courtiers IARD doivent gagner en efficacité

par Vicky Poitras | 26 mars 2009 15h02

Les courtiers IARD doivent aller chercher des gains de productivité. Bien qu’ils aient gagné en efficacité au cours des dernières années, des améliorations sont encore possibles.

C'est le constat que dressent divers intervenants près des courtiers IARD du Québec interrogés par le Journal de l'assurance. Ces derniers s'entendent aussi pour dire que les courtiers ne sont pas les seuls à devoir porter le bonnet d'âne. Les assureurs et fournisseurs de solutions technologiques doivent aussi mettre la main à la pâte pour améliorer la productivité des courtiers IARD.

Michel Pronovost, consultant auprès de divers cabinets de courtage, note qu'il est facile pour les courtiers IARD de faire des affaires au Québec.

« Les courtiers ont la vie facile comparativement aux conseillers en assurance vie. Ces derniers ont une grosse commission à la vente et presque rien après. Ce sont de vrais vendeurs. En IARD, les gens sont obligés de s'assurer. Quand le courtier a bâti un certain volume de primes, il se renouvelle de lui-même à 90 %. Les nouveaux clients viennent compenser ceux qui partent. Ça permet aux cabinets de bien vivre sans trop d'efforts. C'est pourquoi ils n'optimisent pas leur production », dit-il.

M. Pronovost note aussi que beaucoup de courtiers sont dépendants des commissions de contingence (commission du courtier qui découle du profit que génèrent les affaires placées auprès de chaque assureur), ce qu'il déplore. « C'est une cause de l'inefficacité des courtiers. Les contingences leur rapportent de gros montants facilement. Si le compte en banque est correct, ça ne veut pas dire qu'ils sont rentables au niveau opérationnel », dit-il.

M. Pronovost a aussi travaillé chez ING Assurance, où il devait réviser près de 150 états financiers de cabinets de courtage par année. Pour lui, la mesure du succès d'un cabinet se trouvait dans sa marge brute. Cette dernière est calculée à partir du bénéfice de l'entreprise, mais en excluant la contingence, les commissions et les frais financiers. Pour qu'un cabinet soit efficace, sa marge brute doit se situer entre 20 et 25 %.

« Il n'y avait pas beaucoup de cabinets qui rencontraient cette norme. De plus, ceux qui l'atteignaient avaient bien souvent du financement d'un assureur ou étaient actifs au niveau des acquisitions. C'est pourquoi il faut donner des outils aux courtiers. Ce n'est pas tout le monde qui a la gestion du personnel dans le sang », souligne M. Pronovost.

Ce dernier a aussi identifié à quels endroits les courtiers peuvent s'améliorer. « Les processus opérationnels sont un gros problème. Trop de choses se font en double et il y a trop de vérifications qui se font. De plus, on voit encore des cabinets qui ne sont pas sans papier. C'est un problème, tout comme le fait qu'ils ne savent pas utiliser adéquatement la technologie dans certains cas », dit-il.

Logiciels sous-utilisés

Nicole Archambault, consultante et présidente de Formation Nicole Archambault, note que plusieurs propriétaires de cabinets de courtage sont conscients de leur manque d'efficacité, mais ne savent pas comment le résoudre. Parmi les problèmes qui reviennent le plus souvent, elle note l'utilisation de dossiers papiers et la sous-exploitation des systèmes d'agence.

« La majorité des systèmes informatiques de gestion des cabinets sont souvent exploités au maximum à 70 % de leur capacité. Ces systèmes permettent d'utiliser des rapports pouvant mesurer les performances en vente, mais souvent, ils ne sont pas utilisés faute de connaissance du système ou faute d'intérêt à obtenir ces rapports », dit-elle.

Mme Archambault note aussi que les courtiers qui font affaire avec plusieurs assureurs ont de la difficulté à s'y retrouver parmi la multitude de systèmes en place. Il est aussi complexe de former son personnel pour chaque système. Elle ajoute que certains de ces systèmes sont peu évolués et peu performants. « Ça entraîne automatiquement une lourdeur dans les opérations », dit-elle.

Pistes de solution

La consultante identifie aussi diverses pistes de solutions, comme l'envoi direct des polices par les assureurs, jumelé à des polices de deux ans, entraînant moins de renouvellements. « En s'attaquant à la non-efficacité, on trouvera des solutions pour mieux rentabiliser la performance de chaque courtier en rapport avec la conservation et le développement de nouvelles affaires. On passera ainsi plus de temps avec les clients et moins avec le brassage de papier », dit-elle.

Mme Archambault dit toutefois noter une résistance au changement, à la fois chez le personnel du cabinet que chez ses dirigeants. « Il y a urgence d'effectuer un virage vers une plus grande performance dans les cabinets de courtage, puisque la forte concurrence des directs tient non seulement à leurs primes compétitives, mais aussi à leur rapidité d'exécution. Aujourd'hui, les clients s'attendent à recevoir une soumission en ligne. Lorsque le courtier ne peut lui fournir ce service, le client aura tendance à aller vers celui qui a répondu à ses attentes », dit-elle.

Problèmes de croissance

Richard Taschereau, vice-président ventes et marketing chez AXA Assurances, et ancien consultant auprès de cabinets de courtage, affirme que les courtiers ne sont pas pires ou meilleurs que d'autres organisations de taille comparable. « Plusieurs cabinets sont de petites organisations de taille familiale. Ils sont proches de leurs clients et sont axés sur le service. Ils n'ont pas toujours les moyens de s'organiser au niveau de l'efficacité opérationnelle. À défaut d'améliorer la productivité, ils doivent compenser par une plus grande valeur accordée au client », dit-il.

C'est lorsqu'ils grandissent trop vite que ces cabinets ont des problèmes, note M. Taschereau. « Il arrive que des grandes organisations aient des problèmes de productivité. Elles ont le personnel, les ressources et l'argent, mais elles ne sont pas à la hauteur. Il y en a qui ont pris le taureau par les cornes et qui ont embauché un consultant. D'autres ont cependant des lacunes majeures, ce qui fait une pression sur les coûts », dit-il.

Un exemple de ce type de pression sur les coûts est de ne pas être capable de traiter le nombre de demandes qui est soumis. « Ça peut être une lacune chez une grosse entreprise qui a un carnet de commandes bien rempli, mais qui est incapable de livrer le matériel à temps. Il y a alors un goulot d'étranglement, qui fait que le prospect ira voir ailleurs, faute de productivité », note M. Taschereau.

Il identifie aussi des lacunes au niveau du service. Pour M. Taschereau, les courtiers qui ne l'ont pas déjà fait doivent adopter différents outils comme le prélèvement automatique pour réduire le magasinage du client. « Une prime sur douze mois passe mieux qu'un seul gros montant à payer. Si le client magasine moins à cause d'une telle mesure, ça permet au courtier de créer de la valeur et d'être plus productif », dit-il.

Repérer l'inefficacité

Les courtiers d'assurance de dommages devront mieux utiliser la technologie qui est à leur disposition et revoir leurs pratiques d'affaires s'ils veulent être plus efficaces. C'est ce qu'affirme Renée Durepos, de Technologie Keal, dont la firme fait aussi des consultations auprès de cabinets.

« En ce moment, plusieurs cabinets se rendent compte qu'ils paient des factures pour des logiciels qu'ils n'utilisent pas. Dans certains cas, on a vu des propriétaires de cabinets annuler des applications qu'ils avaient depuis 2002 et dont ils ne se sont jamais servis. On voit même des clients annuler une application sans savoir ce qu'elle pourrait leur apporter. Ils ne comprennent pas la valeur de ce qu'ils ont entre les mains ou doivent se plier aux différentes solutions des assureurs », dit-elle.

Mme Durepos note aussi que certains cabinets n'ont pas revu leurs pratiques d'affaires, alors que la taille de leur cabinet augmentait.

« Un grand nombre de propriétaires de bureaux de courtage ne savent pas avec précision combien de tâches routinières sont traitées par des dizaines de leurs employés chaque jour. Certains savent comment leurs processus fonctionnent, mais leur perception est souvent faussée quant à ceux qui sont en place », dit-elle.

Mme Durepos ajoute que si les propriétaires de cabinet ne savent pas comment le travail s'effectue réellement, il est difficile, voir impossible, de mesurer l'efficacité des pratiques d'affaires du bureau.

« Le pire, ce sont les occasions ratées d'utiliser certains outils ou technologies pour améliorer la productivité. Dans de nombreux cas, les solutions aux problèmes de processus ou aux goulots d'étranglement peuvent se trouver directement sous les yeux du propriétaire d'un bureau de courtage », dit-elle.

Tous les jours

Frédéric Dupont, vice-président technologie et informatique chez Intergroupe, dit aussi voir des courtiers acheter des applications qu'ils n'utilisent pas. « On en voit tous les jours. Je me fais appeler par des courtiers affiliés pour régler des problèmes, alors qu'ils ont déjà la solution dans leur système sans le savoir. Au lieu d'appeler leur fournisseur technologique, ils nous appellent. La planification n'est donc pas toujours adéquate et il y a certains cabinets qui n'ont pas de planification stratégique. Ils ne savent donc pas trop où ils s'en vont », dit-il.

M. Dupont note toutefois que certains cabinets sont efficaces, mais il faut que le propriétaire du cabinet croit à ce type de démarche. « Ce n'est pas le cas de tous. Chez Intergroupe, ce sont environ 30 % des cabinets qui ont des systèmes bien montés et où le propriétaire exploite bien les données qu'il a en mains. Les autres utilisent la bannière comme bouée de sauvetage pour accéder à des marchés affiliés. C'est correct, car c'est notre rôle premier. On fait aussi beaucoup de formation et encore là, le taux de réponse est de 30 à 35 %. Ce sont aussi les mêmes courtiers qui viennent chercher de la publicité et d'autres outils pour la vente », dit-il.

Michel Vigeant, vice-président, vente et développement des affaires au Canada de Policy Works, dit parfois voir un gros décalage entre ce qui se fait sur le terrain et à l'interne chez certains cabinets.

« Sur le terrain, le courtier dialogue avec les clients et fait aussi de la saisie de données. À l'interne, ce n'est plus le même langage et ce ne sont pas les mêmes dénominateurs qui sont utilisés. Dans certaines organisations un peu plus grandes, deux personnes touchent au même dossier et on voit parfois ce pattern se dessiner. On trouve de l'inefficacité à la transmission et à la saisie des données. On voit parfois des cabinets utiliser une panoplie de formulaires pour évaluer un compte commercial. C'est un non-sens. C'est comme si chaque créneau avait son document. Si ces cabinets avaient recours à l'informatique, ça éliminerait la redondance », dit-il.

M. Vigeant note aussi que la multiplicité des systèmes en place n'aide pas. « Le courtier croit posséder une telle application, mais en fait, il fait référence à un autre système. De plus, il informatise une étape de son fonctionnement, mais pas les autres. C'est pourquoi on voit des applications complexes qui sont rapidement mises sur la tablette. Il y a parfois un manque de préparation à l'interne pour utiliser ces nouveaux systèmes. Si le cabinet ne se dédie pas complètement à la technologie, le système ne survivra pas. Le cabinet doit avant tout bien évaluer ses besoins et construire son plan de match en fonction de l'outil importé », dit-il.

Rareté de la main-d'œuvre

Michel Richard, directeur en technologie d'Intact Assurance (NDLR : ING Assurance est devenu Intact Assurance à la fin de février) croit que le manque de productivité des courtiers est dû en parti au manque de relève de l'industrie.

« Ironiquement, au Québec, les courtiers vendent tous les mêmes produits. Ils devraient donc tous avoir le même processus automatisé, mais ce n'est pas le cas. Dans un monde idéal, le courtier traite la police de A à Z et c'est lui qui entre la police dans le système de l'assureur. Ça ne se passe pas toujours ainsi. Bien souvent, les courtiers embauchent des gens qui n'ont pas de permis pour entrer les données. Puisque qu'ils ne peuvent trouver meilleure main-d'œuvre, ils doivent faire avec celle qu'ils ont », dit-il.

M. Richard ajoute que les courtiers ont souvent tendance à se comparer aux directs, mais note que les deux travaillent dans des environnements complètement différents. L'agent n'utilise qu'un seul système, qui est plus axé sur la gestion de la relation avec le client, dit-il. Le courtier doit travailler avec plusieurs systèmes à partir d'un logiciel d'agence.

« Les courtiers doivent plutôt se comparer entre eux. Dans un monde idéal, tous les courtiers ont un logiciel d'agence et génèrent des rapports pour avoir un tableau de bord, qui montre la croissance des unités vendues et du volume. Ce n'est toutefois pas la réalité du moment. C'est aussi quelque chose qui se fait difficilement, mais ça contribue grandement à l'efficacité d'un courtier », dit-il.

Énorme variation

Martin Ouellet, directeur régional des ventes au Canada d'Applied Systems, souligne que le degré d'efficacité, qui existe chez les courtiers québécois, peut varier énormément d'un cabinet à l'autre.

« Certains sont des modèles à suivre, d'autres des modèles à éviter. Tout le spectre est bien représenté. Les courtiers efficaces se démarquent de plus en plus. Pour sa part, le dirigeant d'un cabinet inefficace n'a souvent pas le temps de penser à augmenter la productivité de son bureau. Ce n'est pas parce que ça ne représente pas un but important pour lui. Il est seulement trop occupé avec les affaires courantes. Par ailleurs, les courtiers ne savent pas nécessairement comment se défaire d'habitudes non productives. Ils réalisent qu'il existe des pertes de productivité, mais ne voient pas comment les éliminer », dit-il.

M. Ouellet souligne que la technologie permet d'automatiser certains processus, comme les retours d'appels, la gestion sans papier et certaines tâches faites à partir d'un télécopieur. Il ajoute qu'une lecture appropriée des rapports de gestion peut permettre à un cabinet de prendre des décisions éclairées et de diriger leurs ressources vers les bonnes occasions d'affaires.

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