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Pour des milieux de travail sains et efficaces

par Alain Castonguay | 17 août 2012 10h47

Il importe que les employeurs se préoccupent de la santé et du bien-être de leurs travailleurs. On estime que 17 % de la masse salariale est associée aux couts directs et indirects imputables à l’absentéisme. Ne pas s’en préoccuper, c’est négliger une facture de 51 milliards de dollars (G$) par année.Selon Marie-Thérèse Dugré, présidente de Solareh, les programmes structurés de prévention rapportent jusqu’à six fois plus que des interventions ponctuelles. Elle a tenu ces propos lors du colloque Solareh,  à Mont-Tremblant, à la mi-mai.

Quand le cout des avantages sociaux ne cesse d’augmenter, et particulièrement ceux touchant directement les régimes collectifs, ce signal d’alerte doit inciter les employeurs à agir. Si le taux d’absentéisme est plus élevé que la moyenne du secteur, ou si le roulement de personnel est important, ce sont des indices probables de la dégradation du climat de travail « et il est nécessaire de creuser pour en trouver la source », note-t-elle.

Si la dégradation de la situation devient plus importante, on parle alors davantage de mesures de correction que de prévention, précise-t-elle. Lorsque la détresse organisationnelle est très élevée, il faut remettre le malade en santé avant de penser à faire de la prévention pour éviter la rechute. « Dans les cas où on peut intervenir, le retour à la guérison est toujours possible », ajoute Mme Dugré.

Entreprise en santé

Après que le Bureau de la normalisation du Québec (BNQ) ait proposé la norme « Entreprise en santé », Solareh a montré l’exemple en devenant la sixième entreprise au Québec à obtenir sa certification, en 2009.

L’entreprise en santé adopte des pratiques organisationnelles et managériales qui favorisent le bien-être au travail, et ces pratiques s’appuient sur la culture de l’organisation, poursuit Mme Dugré. Elle se préoccupe de la santé psychologique en favorisant la confiance de soi et l’estime de soi, de même que le bien-être émotionnel. L’objectif ultime de la santé organisationnelle est l’amélioration de l’efficacité du personnel par la santé psychologique, qui est un puissant levier pour améliorer la performance, estime-t-elle.

Si chaque individu a besoin d’autonomie pour s’épanouir au plan professionnel et psychologique, il a également besoin de relations sociales de qualité qui l’aide à travailler collectivement dans le plaisir. L’organisation du travail doit limiter la surcharge. Tous ces éléments sont mesurables selon divers indicateurs, tout comme le médecin vérifie certains indices pour valider son diagnostic sur l’état de santé de son patient, explique-t-elle.

Pour amener l’entreprise, tout comme le patient, à changer ses comportements malsains, il faut savoir présenter les améliorations qui en découleront sur une note positive. Sinon, l’adhésion au changement ne vient pas naturellement, reconnait-elle. Et pour que les employés adhèrent à la démarche, ils doivent sentir que leurs dirigeants sont sincères dans leur volonté de changement.

Mme Dugré insiste sur la nécessité de lever les interdits liés à l’émotion, à la capacité physique et au recul nécessaire pour bien réaliser le travail. Il faut créer le climat où chacun peut se sentir à l’aise d’exprimer son émotion sans crainte d’être mal perçu. Quand un employé se plaint d’être surchargé de travail, son supérieur a tout intérêt à être attentif. « Tout le monde doit être capable d’exprimer son ras-le-bol à son supérieur, voire son grand patron. Il ne faut pas craindre de dire qu’on a atteint ses limites », comme l’a récemment fait la réceptionniste chez Solareh, raconte-t-elle. « Elle était certaine que cet interdit n’existait pas et qu’elle ne serait pas mal jugée si elle me faisait part de son trop-plein. Elle savait que j’accueillerais correctement son commentaire. »

Marie-Thérèse Dugré avertit qu’il ne faut pas attendre l’éclosion d’une crise humaine ou financière pour revoir l’organisation du travail en entreprise. Si la promotion de la santé exige l’engagement de la haute direction, cette tâche doit être partagée avec tous les cadres et superviseurs. « Le gestionnaire de premier niveau doit être capable d’intervenir concrètement pour la santé de ses collaborateurs, par exemple en recommandant à son collègue de se reposer ou de prendre le reste de la journée quand il devient évident que ça ne va pas. Il ne faut pas devoir en référer aux ressources humaines ou au supérieur immédiat. Il faut faire confiance au jugement des gens », dit-elle.

Lors de ses interventions en public, Mme Dugré demande aux gens s’ils arrivent à avoir 30 minutes à eux sans être dérangés par le courriel, le téléphone ou la visite d’un collègue. « Plus personne ne lève la main. Juste 30 minutes. Même chez Solareh, si quelqu’un sent le besoin d’être tranquille pour produire un document, il choisit souvent de travailler à la maison. Notre milieu de travail nous dérange dans la réalisation de notre travail. C’est un non-sens. »

Le besoin du temps de recul ( slow management ) est nécessaire en cette ère où l’information circule de plus en plus vite. « Quand on est en hyperactivité, on est souvent aussi en déficit d’attention. On fait du zapping, on ne réfléchit pas en profondeur, on analyse les choses de manière un peu simpliste, on n’a pas de vision complète, alors que la réalité est complexe. Si on n’accorde que cinq minutes d’attention aux problèmes qui se posent, on n’a pas le temps de faire de l’analyse en profondeur. On n’est pas tous dotés de l’intelligence spontanée », dit-elle.

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