Définir sa culture d’entreprise dans un monde en perpétuel changement

Brigid Pelino est relativement nouvelle dans l’industrie des assurances. Toutefois, à titre de dirigeante principale des ressources humaines de Definity Financial Corporation (elle occupait le même poste, en plus de celui de vice-présidente principale à Economical Insurance, avant la démutualisation), elle a supervisé le volet des ressources humaines quand la mutuelle d’assurance générale s’est transformée en société ouverte axée sur la croissance.   

En 2019, avant son premier appel public à l’épargne (novembre 2021), Economical était aux prises avec l’un des plus faibles taux de mobilisation des employés de son histoire. Ce qui est problématique pour une société sur le point d’entrer en bourse.   

Comme 70 % des hauts dirigeants et 50 % des cadres supérieurs étaient nouveaux et que les effectifs avaient considérablement augmenté, l’entreprise devait apporter des changements, et vite. Mme Pelino rapporte que depuis, le taux de mobilisation a augmenté de 26 %, 90 % des employés estiment que les dirigeants se soucient d’eux en tant qu’individus, 91 % sont à l’aise de parler de leurs préoccupations à leur supérieur, et 89 % disent obtenir ce dont ils ont besoin de la part des dirigeants. « Ce sont des chiffres incroyables », a-t-elle lancé aux participants au congrès sur l’avenir des assurances de Reuters Events.   

Suivre l’étoile Polaire   

L’entreprise a notamment adopté une stratégie – que certains connaissent peut-être déjà – pour rattacher ses activités et son développement à une raison d’être idéologique : la stratégie de l’« étoile Polaire ».   

Dans le cas de Definity, cette raison d’être idéologique est de bâtir un monde meilleur en aidant ses clients et la collectivité à s’adapter et à prospérer. « Nous n’en sommes encore qu’aux premières étapes », dit Mme Pelino, ajoutant cependant que ce principe est désormais fondamentalement ancré dans tout ce que fait l’entreprise.   

Être à l’écoute   

L’entreprise a ensuite élaboré une stratégie d’écoute. Au lieu de recueillir les commentaires des employés tous les deux ans, elle le fait maintenant chaque trimestre, parfois même en continu. « Pourquoi ne pas considérer nos clients et nos employés de façon semblable ? », a-t-elle demandé à l’assistance. « Pouvez-vous vous imaginer gérer votre entreprise avec des données sur les clients recueillies tous les deux ans ? », a-t-elle ajouté.

Economical a examiné sa culture d’entreprise en profondeur dans le cadre de sa démutualisation, un examen qui a pris plus d’un an vu le nombre de personnes concernées, dont des employés, des talents clés et d’autres parties prenantes. Ce faisant, elle a découvert que de nombreux employés n’étaient plus mobilisés et craignaient les changements qui seraient entraînés par l’entrée en bourse de la société.   

« Je crois que la culture, c’est garder ce qu’on fait de mieux, et évoluer et s’ajuster là où on doit s’améliorer, dit-elle. C’est là-dessus que nous avons travaillé pendant plus d’un an », ajoute-t-elle, précisant que la culture continuera à évoluer pendant plusieurs années.   

« Si nous voulions réussir notre introduction en bourse et, plus important encore, si nous voulions continuer sur cette lancée, nous devions nous arrêter et examiner ce que nous faisions pour mobiliser nos employés. »  

En plus d’écouter ses employés et de mesurer leur mobilisation plus fréquemment, Economical a pris le temps de leur expliquer ce que cela signifiait que de travailler pour une société ouverte.   

Informer les employés   

« La première chose à laquelle ont pensé plusieurs employés, c’est la réduction des coûts, plutôt que le positionnement pour la croissance. [Ils devaient] comprendre ce que ça signifie d’être une société ouverte et d’avoir accès à des capitaux pour se développer. Nous devions l’expliquer à nos employés et à nos dirigeants », dit-elle.   

À cette fin, l’entreprise a organisé plus de 200 séances en un an, auxquelles tous les employés ont participé.   

Partager la propriété   

L’entreprise a lancé un programme d’actionnariat à peu près à la même époque. Dès qu’elle est devenue une société ouverte, elle a offert des actions d’une valeur de 500 $ à chaque employé. « On se comporte comme un propriétaire quand on en est un », dit Mme Pelino.   

Elle affirme que 60 % des employés de l’entreprise ont eux-mêmes acheté des actions. « On se soucie de quelque chose quand on en possède une partie. C’est ce qu’on voulait que nos employés ressentent. »  

Développer le leadership  

Enfin, Definity a mis en œuvre une stratégie de développement du leadership qui est étroitement liée à sa stratégie d’inclusion.   

L’inclusion est quelque chose de difficile à concrétiser et à maintenir dans un milieu de travail, selon Mme Pelino. « Comment peut-on en faire quelque chose qui est important pour les gens, pas seulement quand on parle aux autorités de réglementation ? Comment est-ce qu’on en fait une réalité pour les gens dans l’entreprise ? »  

Une telle stratégie de leadership signifie que chaque cadre joue un rôle de mentor ou de comité directeur. Le chef de la direction a des objectifs liés à l’inclusion, en plus de ceux qui sont communiqués à l’ensemble des parties concernées. De plus, des groupes-ressources d’employés sont chargés d’apporter des changements au travail et disposent d’un budget pour le faire. Mme Pelino dit que tout cela a permis à la société d’atteindre de nouveaux sommets en matière de mobilisation, en quatre ans à peine.   

Quand on améliore l’expérience des employés, l’expérience des courtiers s’améliore elle aussi, ajoute-t-elle. Pour conclure, elle conseille aux dirigeants de s’approprier leurs domaines d’influence respectifs pour produire des changements positifs. « Défendez les éléments importants de votre culture et prenez en charge votre sphère d’influence. »