La gestion du changement, pour ceux qui sont plongés dans ses complexités, est une tâche qui demande beaucoup de temps. Elle va au-delà de la simple cartographie des aspects fonctionnels du changement. Elle doit être réalisée avec prudence, sans raccourcis possibles.
Des experts en gestion du changement de Manuvie, RBC Assurances et SGI Canada ont partagé ces réflexions et d’autres sur la gestion du changement au sein de leurs entreprises respectives lors d’un webinaire récent, organisé par Reuters Events, intitulé Catalyzing Progress : Insurance Change Management 101.
Historiquement, l’industrie de l’assurance a été très centrée sur les produits. Aujourd’hui, cependant, il semble y avoir une urgence de changement sans précédent — tant les clients que les employés exigent des progrès, des processus à jour et une fonctionnalité moderne, tandis que l’industrie technologique continue de bousculer les entreprises établies, menaçant la désintermédiation.
Même si le modérateur du webinaire, James Benham, indique que la perturbation dans l’industrie est un défi — « on peut vraiment y perdre sa chemise », dit-il —, il ajoute que ces acteurs ont néanmoins rendu les entreprises établies très mal à l’aise.
Conseils sur la gestion du changement
Jennifer Leflar, vice-présidente de la gestion du changement organisationnel chez SGI Canada, souligne que le changement prend du temps. « Cela prend beaucoup de temps, du moins selon mon expérience, pour intégrer les compétences, les processus et les mentalités au sein de la culture, jusqu’à ce que les parties prenantes soient prêtes à adopter le changement », dit-elle.
La transparence est bénéfique pour obtenir une adhésion à long terme, ajoute-t-elle. Au début des efforts de changement, elle suggère d’éduquer toutes les parties prenantes sur ce qui est en cours et les avantages potentiels qui en découlent. « Prenez le temps requis pour avoir des discussions, encore et encore, afin de tenter de créer cet alignement », dit-elle.
Même dans les endroits où les processus de changement existent, la gestion du changement est souvent une réflexion après coup dans la conception du programme principal, explique Parin Kothari, vice-président adjoint de la transformation numérique chez Manuvie.
« Il faut y réfléchir », dit-il, « plutôt que de simplement tracer une feuille de route pour les aspects fonctionnels d’une transformation. C’est une façon différente de voir les choses. Vous ne pouvez pas précipiter cela. »
Une communication constante, des ajustements, de la flexibilité « et ne pas être doctrinaire sur la manière dont le processus devrait fonctionner », sont tous inclus dans les conseils des panélistes pour ceux qui assistaient à la présentation.
« Il y a beaucoup d’étapes pour perturber une entreprise et une culture qui existent depuis 140 ans », ajoute M. Kothari. « Il faut le faire avec prudence, étape par étape. »
Il préconise un processus continu de création de l’adhésion parmi les parties prenantes à chaque étape, jusqu’à ce que 80 % d’entre elles, si elles ne sont pas des promoteurs du changement, ne deviennent pas des opposants.
« Ce n’est qu’alors que vous pouvez passer à l’étape suivante, et à nouveau perturber, rendre les gens mal à l’aise et recommencer ce cycle. » Le processus, dit-il, est parfois fastidieux. « Il n’y a pas de raccourci. »
Précédemment, Mme Leflar a également encouragé les auditeurs à s’assurer que les parties prenantes sont à l’aise avec la formation tout au long du programme. Créer des attentes dès le début est important, selon elle.
Impliquer vos avocats
« Faire cela en isolation, sans les fonctions de gestion des risques, peut être très difficile », prévient George Sahyoun, directeur principal et responsable des opérations de gestion des risques numériques, de la planification et de la transformation agile chez RBC Assurances.
« L’un des avantages, selon notre expérience, est d’intégrer la gestion des risques dès le début pour collaborer tout au long du processus, et non à la dernière minute où les choses peuvent être retardées ou surprendre en raison d’une loi ou d’un règlement particulier. »
Plus tard, M. Sahyoun indique : « Nous sous-estimons souvent les défis liés à la gestion des risques lorsqu’ils ne sont pas inclus. »
La vision traditionnelle — selon laquelle les gestionnaires de risques sont pessimistes quant au changement — ne tient pas dans la pratique, poursuit-il. « Ce n’est pas du tout ce que nous voyons dans cette transformation. Nous constatons une volonté de trouver un équilibre entre les besoins de l’entreprise et la protection de celle-ci du point de vue des risques. »
Équilibrer innovation et stabilité
Les entreprises, quant à elles, ont pour tâche de livrer une expérience utilisateur fluide, sans compromettre cette expérience en cours de route. « Vous voulez une utilisation simplifiée, mais pas au détriment de la stabilité », note M. Benham.
George Sahyoun ajoute qu’assurer la continuité de la stabilité client passe par l’exploitation des forces existantes de l’entreprise. « Nous voyons de grandes opportunités d’expérimenter dans ce domaine. Vous pouvez le faire en parallèle tout en maintenant ce niveau de service avec le client », dit-il.
Dès le début de la planification du programme, Jennifer Leflar indique qu’il est également important, au stade de la découverte, de comprendre quelles sont les attentes pour les années à venir, « selon l’ampleur de votre initiative de transformation et la durée qu’elle prendra ».
Priorisation rigoureuse
Une fois le calendrier du projet identifié, il est utile de créer un inventaire des initiatives de changement déjà en cours dans l’entreprise, selon Mme Leflar.
« Construire cet inventaire est difficile », dit-elle. Elle ajoute qu’il est important de comprendre tout ce qui pourrait détourner l’attention des initiatives de transformation à plus grande échelle.
« L’inventaire de ce qui se passe est important et difficile à trouver, mais il faut un soutien constant pour découvrir ce qui se passe et les divisions qui pourraient contribuer à ce que j’appelle la saturation du changement au sein de l’organisation », poursuit-elle.
« Il est étonnant de voir à quel point cela peut être chaotique sans cet inventaire et combien de directions vos utilisateurs finaux ou vos employés peuvent en tirer en raison d’autres initiatives en cours. Comprenez cela. Il faut peut-être réduire cette liste. Ayez ces conversations importantes. Cela crée de l’espace lorsque vous arrivez à l’étape de la mise en œuvre », note Jennifer Leflar.
En même temps, il y a généralement des initiatives qui sont obligatoires et qui doivent aller de l’avant. En cas de changement réglementaire, par exemple, « ceux-ci passent en priorité », dit M. Sahyoun. « Mais une priorisation rigoureuse a été le secret pour équilibrer ce besoin d’innovation et de stabilité opérationnelle. »
Pourquoi changer ?
Il y avait un sentiment partagé entre les experts présents concernant le caractère inévitable du changement, et ce, pour plusieurs raisons. Dans un cas, ils suggèrent que ne pas mettre à jour les processus et les applications entraînera un retard pour l’entreprise. De même, il y a une inquiétude que si les entreprises ne se perturbent pas positivement elles-mêmes, cette perturbation vienne inévitablement de sources externes.
Par ailleurs, ils affirment essentiellement que les attentes des clients évoluent. En ce qui concerne le fait d’être une entreprise axée sur le numérique, cela signifie répondre aux besoins des clients là où ils souhaitent être rencontrés, indique Mme Leflar.
« Nous, dans l’industrie de l’assurance, nous y pensons tous, quotidiennement : nos produits, nos processus, nos plateformes technologiques. Ils doivent changer pour que nous puissions répondre aux clients dans l’espace numérique. Je pense que c’est le principal moteur », dit-elle.
M. Benham, dans une déclaration de suivi, est d’accord : « Ces demandes et attentes des clients ne changent pas et ne disparaîtront pas », dit-il.
M. Sahyoun conclut : « Si nous ne nous perturbons pas nous-mêmes, quelqu’un d’autre le fera. »
