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La technologie et les attentes des clients accélèrent le changement

par Alain Castonguay | 16 mai 2017 07h00

Jean-François Béliveau et Bernard Deschamps | Photos : Réjean Meloche

L’industrie de l’assurance de dommages a déjà changé. Pourtant, certains ne semblent pas s’être mis au diapason de ce changement. Il y a urgence qu’ils le fassent, car ces changements iront en s’accélérant.

« Où étiez-vous quand le monde de l’assurance a changé ? » C’est autour de ce thème que les conférenciers du panel de clôture de la Journée de l’assurance de dommages 2017 ont débattu.

En guise d’introduction à la discussion, deux vétérans de l’industrie ont présenté quelques données révélatrices. D’abord, Jean-François Béliveau, premier vice-président, Région du Québec, Northbridge Assurance, a peint le tableau de l’évolution de l’industrie de l’assurance, vieille de 350 ans, en utilisant une horloge de 24 heures.

Évolution exponentielle

Dans les deux dernières heures de son horloge temporelle, il y avait plus de changements que dans les 10 premières heures. « Dites-vous que ça continuera à aller plus vite d’ici 2025. On vit un phénomène d’évolution exponentielle. »

Il cite la firme-conseil Deloitte, qui a annoncé que d’ici dix ans, le paysage canadien de l’assurance aura profondément changé. « Le modèle d’affaires actuel reflète un monde révolu », dit M. Béliveau.

L’industrie canadienne de l’assurance de dommages est passée de 45,7 milliards de dollars (G$) de primes en 2012 à 51,6 G$ en 2015. En maintenant ce rythme de croissance de 4 % par année, l’industrie canadienne de l’assurance atteindra 75 G$ en 2025.

La consolidation se poursuivra

Selon Deloitte, l’industrie continuera de se consolider et les cinq plus gros joueurs en assurance de dommages devraient détenir 60 % des parts de marché en 2025, comparativement à 43 % en 2013. Ce sont surtout les plus petits joueurs qui écoperont, voyant leur part du gâteau passer de 35 à 15 % durant la même période.

Au Québec, le marché de l’assurance de dommages est évalué à 9,2 G$ en 2015, dont 3,9 G$ en assurance des entreprises. D’ici 2025, si la tendance se maintient, M. Béliveau estime à près d’un milliard de dollars la valeur des primes qui migrera vers les cinq plus gros joueurs de l’industrie.

Depuis 30 ans, le nombre de cabinets de courtage au Québec n’a cessé de chuter, passant de 2 696 en 1986 à 700 en 2013. Les 50 plus gros cabinets en assurance des entreprises détiennent déjà 60 % du marché, et l’on peut s’attendre à ce que leur croissance persiste d’ici 2025, ajoute M. Béliveau.

Du processus classique en assurance, avec le courtier qui transmet une soumission, laquelle génère une prime et une souscription de police, il faudra désormais intégrer l’expérience client, les objets connectés, les métadonnées, la gestion du risque en temps réel et l’indemnisation dans un flux constant, conclut-il.

L’heure du grand dérangement

Pour Bernard Deschamps, PDG du Groupe Ultima, l’industrie de l’assurance est à la veille du grand dérangement. Selon lui, les conditions de la « tempête parfaite » sont déjà réunies en assurance. Premièrement, les conditions d’achat du produit d’assurance sont compliquées. En 2017, le consommateur qui veut souscrire une assurance auto en passant par un courtier doit échanger durant 20 minutes au téléphone pour raconter ses besoins, alors que pour à peu près toutes les autres transactions, il peut compléter cela en quelques clics sur Internet, dit-il.

La perte de confiance des consommateurs liée à « certaines de nos pratiques d’affaires » est la deuxième condition énumérée par Bernard Deschamps, qui parle de « dislocation du marché ». L’industrie offre des primes moindres pour aller chercher de nouveaux clients que celles payées par les clients déjà couverts par l’assureur. « Les 20 % des clients qui prennent le temps de magasiner obtiennent des conditions bien meilleures que les 80 % qui nous sont fidèles », dit-il.

La troisième condition touche la valeur ajoutée du courtage, laquelle ne semble plus du tout évidente. « Au fil des ans, et je nous inclus là-dedans, on a troqué le magasinage pour plus d’efficacité opérationnelle. Pendant ce temps-là, nos parts de marché n’ont cessé de diminuer », dit-il.

Selon M. Deschamps, ces constats montrent qu’il est facile pour une industrie de s’éloigner des attentes des clients sans même s’en apercevoir. « Si nous ne faisons rien, l’écart entre la demande des clients et l’offre de l’industrie s’agrandira. Le juste assez bon ne suffit plus, poursuit-il. On l’a vu dans l’industrie du transport de personnes avec Uber, dans l’hôtellerie avec Airbnb et dans la distribution de contenus à l’écran avec Netflix. Est-ce que notre offre de service est juste assez bonne pour effrayer la concurrence, ou juste assez bonne pour faire fuir nos clients ? C’est la question qu’il faut se poser. »

De nouveaux concurrents sont déjà là, dit M. Deschamps. Il en a nommé trois : Covera, Metromile et Lemonade. Covera lancera sous peu une plateforme de courtage entièrement numérique. « Cette firme s’occupera justement de nos clients qui ne magasinent pas. »

Les nouveaux concurrents vont en sens contraire

Le marketing de l’assureur américain Metromile tient en cette phrase : « Vous êtes tannés de payer pour les autres ? » Il offre une tarification ajustée à l’utilisation du véhicule, mais rien de plus, ce qui va dans le sens contraire des grands principes de couverture du risque en assurance.

Quant à Lemonade, sa campagne attaque l’intégrité même des compagnies d’assurance, en affirmant que leurs gestionnaires pensent d’abord à récompenser leurs actionnaires, ajoutant qu’ils arrivent à le faire en réduisant les indemnités. « C’est quand même assez fort comme message », lance M. Deschamps.

L’innovation, les comportements de la clientèle et les nouveaux joueurs obligent l’industrie à revoir ses façons de faire. « Il faut briser les modèles et en inventer des nouveaux. Si on ne le fait pas, quelqu’un le fera à notre place et à notre détriment. L’heure du grand dérangement a sonné », conclut-il.  

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