Quand la santé mentale et physique de l’employé lui permet de bien s’intégrer dans une équipe de travail encadrée adéquatement par un gestionnaire attentif, l’impact sur la productivité et la valeur de l’organisation dont il fait partie est immédiat.
C'est le constat de trois experts, aux approches et aux formations pourtant distinctes, qui ont partagé leurs savoirs et leurs observations lors de la conférence La santé et le bien-être des employés au travail : comprendre pour mieux agir. Celle-ci a eu lieu dans le cadre du récent Congrès collectif, organisé par les Éditions du Journal de l'assurance, tenu à Montréal le 26 février 2026.
Les poupées russes
Selon Marie-Claude Pelletier, présidente et fondatrice du centre d’expertise Global-Watch, la santé mentale et le bien-être au travail sont déterminés par une série d’éléments qui sont emboîtés ensemble, un peu comme une poupée russe.
Au plan individuel, chacun apporte ses croyances et ses préoccupations dans son milieu de travail. Mme Pelletier cite notamment les gens de 45 à 55 ans, qui sont pris en sandwich entre les besoins de leurs adolescents et le soutien à apporter à leurs parents vieillissants.
Cet individu fait partie d’une équipe de travail avec un gestionnaire à sa tête. Ce gestionnaire fait partie d’une organisation qui adopte des politiques et des procédures qui ont un impact sur la santé des individus qui la composent. Enfin, cette organisation fait partie d’une société où sont vécues les pressions qui affectent la santé, qu’elles soient économiques, politiques ou environnementales.
« Cela fait en sorte qu’on a de nouveaux éléments sur lesquels il faut travailler dans nos stratégies de prévention et de santé mentale au travail. Ça veut dire que maintenant, la prévention, ça passe par une approche qui est vraiment globale », indique Marie-Claude Pelletier. Même si l’employeur met des efforts à l’échelon des individus, il doit revoir ses pratiques de gestion et les politiques d’entreprise dans le contexte sociétal plus large, poursuit-elle.
Dans un monde « multicrises », l’instabilité est présente au plan géopolitique, économique, climatique, technologique, souligne-t-elle. Le vieillissement démographique est un autre élément à considérer parmi les éléments qui affectent la santé de l’organisation.
« Ce contexte d’instabilité amène beaucoup de changements au niveau de la gouvernance, des changements de priorités », indique Mme Pelletier. La gestion semble faite avec une vision à plus court terme, ce qui peut être anxiogène. En même temps, l’entreprise doit rester agile pour passer au travers de ces crises. « Tout ça amène beaucoup d’incivilités, beaucoup d’anxiété, une détérioration du climat de travail, plus de problèmes de harcèlement, plus de problèmes de violence », ajoute-t-elle.
L’entreprise doit ainsi développer de nouveaux indicateurs de l’état de santé de ses troupes. « Dans l’entreprise, on a non seulement besoin d’avoir des gens qui sont présents au travail et non en invalidité, qui sont engagés et résilients et qui seront capables d’innover » dans les défis auxquels l’entreprise est présentement confrontée, explique Mme Pelletier.
« Il n’y a jamais eu autant de documentation et de chiffres économiques qui démontrent la puissance de la santé mentale au travail et du bien-être comme étant un levier de performance organisationnelle », dit-elle. Par contre, à l’échelle des gestionnaires, il y a des inquiétudes.
Depuis le début de la pandémie de COVID-19, on leur a beaucoup demandé, selon Marie-Claude Pelletier : « C’est préoccupant parce que si on veut performer, il faut des gestionnaires qui sont une bonne courroie de transmission et de mobilisation des équipes ». Ce sont ces gestionnaires à qui l’on demande de développer de nouvelles compétences d’empathie et d’écoute pour lancer les conversations qui peuvent être difficiles avec les employés.
L’anxiété généralisée a un impact sur la santé individuelle. L’espérance de vie augmente, « mais les problèmes de santé arrivent plus rapidement dans nos vies », dit-elle. Tout cela met une pression sur la prévention de la santé dans les régimes collectifs. « Les employés ont besoin de vivre une expérience par rapport à leur relation de travail », si l’organisation désire atteindre ses objectifs, souligne-t-elle.
Plus tard durant les échanges, Mme Pelletier insiste sur la nécessité de « briser les silos dans l’organisation », particulièrement lorsqu’il faut aborder la question de la charge de travail. « Peu importe la taille de l’entreprise, c’est un constat général : tout le monde est débordé », dit-elle.
Mme Pelletier note aussi que les responsables du service à la clientèle lui font observer que « les gens ont la mèche courte » et qu’ils sont plus souvent en contact avec l’expression de la détresse. Le gestionnaire bienveillant n’a pas à agir comme thérapeute, mais il doit être alerte aux signaux qui lui parviennent et intervenir pour diriger ses collègues vers les ressources disponibles.
Travailler, c’est trop dur
Robert Zuili est psychologue clinicien et cofondateur de Be Well Together. Il rappelle que, jusque dans les années 1950, le rapport au travail comportait des émotions très différentes. « On trouvait ça normal que le travail soit pénible. On n’était pas choqué de souffrir au travail. Et puis un jour, on s’est dit que la pénibilité n’était plus acceptable. On a mis en place des outils qui ont permis de porter des charges moins lourdes, d’avoir une ergonomie à nos postes de travail », relate-t-il.
En France, durant la première décennie du présent siècle, les employeurs ont découvert que le nombre élevé de suicides dans leur organisation révélait une grande souffrance psychologique et morale. « C’était un sujet tabou, parce que personne n’a envie de parler de ses souffrances. »
Le gestionnaire à qui on demande d’avoir les compétences pour accueillir l’expression de la souffrance de son collègue se demande, avec raison : « Attends, je ne suis pas formé pour ça, je ne suis pas payé pour ça. Et en plus, c’est intime, je vais être intrusif. Que dois-je faire pour dépasser ces barrières et avoir cette compétence? », poursuit-il.
Pour aider à libérer cette parole autour de la souffrance en milieu de travail et éviter la stigmatisation, le psychologue s’est mis à s’intéresser à l’émotion et au ressenti qui est associé à son expression. À force d’étudier cela, il en a conclu que « l’émotion est un levier formidable pour comprendre et modifier nos règles de régulation de la souffrance et de la santé mentale ».
Le système émotionnel « est un véritable thermomètre de notre santé mentale. En quoi est-ce intéressant? Parce qu’aujourd’hui, on est dans des logiques de prévention primaire, secondaire, tertiaire. Et puis on doit réagir à des crises et faire face à des situations parfois dramatiques. Mais est-ce qu’on ne pourrait pas passer à une prévention primordiale? Cela nous permettrait de détecter à l’avance les détériorations de la santé mentale », explique M. Zuili.
L’émotion est l’oxygène de la relation. Si celle-ci est toxique, la personne étouffe, elle se sent à l’étroit et ça peut altérer sa façon d’être au travail. « C’est là où il faut considérer que chacun de nous peut être une ressource pour les autres », poursuit-il. « Si je m’entends bien avec un gestionnaire et que je me sens en souffrance, ça va être plus facile pour moi d’aller lui parler. »
L’employé a aussi la responsabilité morale d’établir ce dialogue, sinon il peut s’isoler, se refermer sur lui-même et se sentir honteux. « Il faut lutter contre ça », insiste M. Zuili. Depuis octobre 2025, les exigences de la Loi modernisant le régime de santé et de sécurité au travail (Loi 27) imposent aux employeurs de maintenir un environnement de travail qui n’altère pas la santé mentale des employés.
Selon M. Zuili, la tentation pourrait être forte, quand l’entreprise dispose déjà d’un programme d’aide aux employés (PAE), de cocher la case du formulaire gouvernemental en se disant : c’est fait. « Quand on a perdu le cap, on cherche une boussole. Ça correspond aux programmes d’aide qu’on a déjà en place. Mais il faut changer de paradigme et passer de la boussole au GPS », poursuit-il.
La technologie GPS indique un chemin facile. « Un tel système de gestion prévisionnelle de la santé (GPS) nous permettrait de savoir par où passer dans nos territoires émotionnels et relationnels », dit-il.
Il constate l’existence d’un paradoxe structurel qui crée une double contrainte à l’industrie. « L’assureur veut réduire le risque sans réduire le besoin en assurance. Le courtier veut réduire la prime, mais sans baisser sa rémunération. Au fond, c’est comme si vous étiez contraints dans une situation où vous demande de soigner les causes, mais en vivant des conséquences », indique Robert Zuili.
Pour ressentir des émotions « il faut être vivant, alors réjouissez-vous d’en ressentir. Et c’est un cadeau que vous vous faites en les partageant », ajoute-t-il plus tard lors de la discussion. Un gestionnaire qui n’aime pas parler de ses états d’âme n’aimera pas nécessairement que son collègue lui fasse part des siens. « Ce décalage émotionnel peut créer des malentendus et des tensions qu’on peut résorber si on comprend comment la personne fonctionne et quel est son rapport avec les émotions », dit-il.
« Il faut accueillir le ressenti, quitte à dire que vous avez un point de vue différent. Ça préserve le dialogue. Cela vous permet de construire quelque chose qui donne le sentiment à l’autre d’être considéré », conclut-il.
La réalité du terrain
« On voit dans notre quotidien le besoin de considérer l’augmentation des invalidités, notamment en santé mentale, de la hausse de la consommation des médicaments », indique Valérie Fernandez, conseillère principale en santé organisationnelle de Beneva. Il faut s’attaquer aux enjeux liés à la santé mentale, et les conseillers en ressources humaines sont au front à cet égard, selon elle.
À propos du GPS dont parlait M. Zuili, Mme Fernandez souligne que la technologie offre aussi parfois plus d’un parcours pour arriver à destination. « Je crois qu’il n’y a pas une seule formule magique qui va convenir à toutes les organisations. Toutes les organisations sont différentes, les réalités sont différentes. »
Concernant l’entrée en vigueur des règles imposées par la Loi 27, elle rappelle que les employeurs sont tenus de prévenir les risques psychosociaux. Valérie Fernandez souligne aussi le danger de considérer qu’on en fait déjà assez et que le dossier est réglé. « Il faut voir cela comme une opportunité, et non une obligation légale à respecter. »
Comme assureur, Beneva a des ambitions à l’échelle canadienne, et les entreprises qui exploitent des établissements dans plusieurs provinces pourraient tirer profit des processus créés au Québec pour se conformer aux exigences de la loi. « Il existe de plus en plus d’organisations qui mettent en place des outils pour accompagner les organisations à identifier les risques psychosociaux », note-t-elle.
Les experts sont de plus en plus nombreux à offrir des méthodes de prévention qui permettent de lutter contre l’incivilité en milieu de travail. Les fournisseurs de régimes peuvent s’entraider à cet égard pour soutenir les meilleures pratiques. « C’est un enjeu important d’utiliser le même langage dans notre milieu de travail à propos de la santé mentale », insiste-t-elle.
La discussion doit s’établir sur la charge de travail, selon Mme Fernandez. « Chaque employé est responsable au même titre que son gestionnaire. »
La répartition des responsabilités doit aussi être adaptée au contexte particulier où des travailleurs de plusieurs générations se côtoient dans une même organisation. « On a des gens très expérimentés qui ont des collègues ayant fini leurs études pendant la COVID-19 et qui sont arrivés dans l’entreprise en mode télétravail. On leur demande maintenant de revenir au bureau. Il importe d’écouter les besoins de tous ces gens-là et d’adapter les programmes », poursuit-elle.
Il faut rester à l’écoute pour être en mesure d’offrir la solution pertinente ou de savoir où trouver la bonne ressource qui sera en mesure de le faire, souligne Mme Fernandez.
Sur la question de la présence au bureau soulevée lors des échanges avec l’assistance, elle ajoute que les employeurs doivent faire preuve de souplesse. « Si on oblige la personne à venir au bureau et qu’elle y passe sa journée en réunion sur Teams avec ses collègues installés dans d’autres établissements de l’entreprise, ça ne fait pas de sens », dit-elle. Le gestionnaire doit trouver l’équilibre entre les activités de collaboration qui se font en groupe et les tâches où la concentration requise impose de travailler seul.
