Le financement des acquisitions de clientèle demeure une préoccupation dans les transactions de clientèles entre conseillers indépendants, ont révélé les participants à un panel organisé par le Regroupement des jeunes courtiers du Québec (RJCQ), le 2 mai dernier.
Directeur au développement hypothécaire de Groupe Financier AFL, Hugo Neveu a animé un panel dédié à la vente et l’achat de clientèles en assurance vie et services financiers. Parmi les trois panélistes invités par le RJCQ, le président fondateur de Diversico, Finances humaines (anciennement appelé Diversico Expert-conseils), Daniel Guillemette dit avoir réalisé 57 acquisitions depuis 1996, dont 37 dans les trois dernières années. « Nous sommes en position d’aller encore plus vite dans les prochaines années ; nous pourrions avoir un rythme de 25 acquisitions par an. »
Trouver les cabinets n’est pas un problème, retient-il de ce rythme accéléré. « Le nerf de la guerre, c’est le financement », ajoute M. Guillemette.
Directeur des ventes et du recrutement à La Capitale, Yves Lefrançois est aussi auteur d’ouvrages sur l’évaluation de bloc d’affaires. Il énumère quelques institutions qui financent les achats de clientèles. Selon lui, Investia Services financiers en offrira pour l’achat de clientèles qui comporte un actif important en fonds communs. La banque BMO, SSQ Assurance et La Capitale acceptent de financer l’achat de clientèle en assurance et en services financiers, énumère M. Lefrançois. Toutefois, n’obtient pas du financement qui veut.
Convaincre le banquier
La partie n’est pas gagnée d’avance, reconnaissent les panélistes. Les acheteurs doivent se préparer, prévient Yves Lefrançois. « Se faire financer avec seulement un contrat de vente sera un peu difficile. Le conseiller acheteur doit aussi déposer un rapport d’évaluation approfondi », dit-il.
Président de Groupe Finexia, Francis Frappier exerce la profession depuis 18 ans, et a acquis sept clientèles en 15 ans. Pendant cette période, il en a évalué deux autres qu’il n’a finalement pas achetées. Pour optimiser les négociations, il place la recherche de financement en premier sur sa liste des étapes à franchir, alors qu’il est en pourparlers avec certains candidats et qu’aucune convention n’est encore signée.
« Pour maximiser mes chances d’obtenir du financement, je me suis présenté aux prêteurs avec mon bilan en main. Vous devez vous préparer. Lorsqu’est arrivée la dernière acquisition, je connaissais le vendeur. La transaction s’est réglée en trois jours, car j’avais déjà obtenu du financement », dit-il.
Après une petite acquisition en 1996 qu’il a pu financer par lui-même, Daniel Guillemette rencontre des prêteurs pour d’autres acquisitions et constate qu’aux yeux de la division de gestion des risques de la banque, une clientèle n’est pas une entreprise. L’achalandage est sans valeur pour elle. Pour qu’elle ait de la valeur, la pratique doit être devenue une entreprise.
Une entreprise en assurance et services financiers n’est pas un cabinet avec un conseiller et un adjoint, c’est un groupe de conseillers avec un groupe d’adjoints, un bilan solide, un plan d’affaires et des états financiers qui démontrent une croissance soutenue, énumère le PDG de Diversico. Pour obtenir un financement bancaire adéquat, l’emprunteur doit être une entreprise. « Par contre, le vendeur peut-être un conseiller seul », précise-t-il.
Valeur intrinsèque plutôt que multiple en vogue
À savoir quels sont les multiples de commission de renouvèlement les plus en vogue actuellement pour déterminer la valeur d’une clientèle, les panélistes rappellent que ceux-ci dépendent de plusieurs facteurs qui doivent faire l’objet d’une analyse approfondie.
Elle n’est pas toujours possible. Par exemple, des réseaux captifs rachèteront la clientèle d’un de leurs agents à un multiple prédéterminé. Il semble que leur offre s’étende parfois à des conseillers indépendants, mais ne semble pas les séduire. « Les captifs achètent, je me suis fait approcher », dit Francis Frappier. Il a jugé que l’offre n’était pas dans son intérêt, mais n’a toutefois pas spécifié de quel réseau elle venait et à quel multiple.
Or, une analyse plus approfondie s’impose dans les transactions qui surviennent au sein du réseau indépendant. Plus une entreprise est grosse, plus l’acheteur peut pousser loin l’analyse du portefeuille de produits, retient Yves Lefrançois des nombreuses pratiques qu’il a évaluées au fil des ans.
« J’ai vu des conseillers vouloir acheter à huit fois les commissions de renouvèlement des clientèles contenant une bonne part de produits d’assurance invalidité garantis non résiliables, souscrits auprès d’une jeune clientèle de professionnels », souligne M. Lefrançois. L’acheteur était prêt à aller aussi loin parce qu’il était assuré de revenus récurrents année après année, ajoute-t-il.
L’absence de plan fait chuter la valeur
Du côté des vendeurs, Yves Lefrançois soulève que des conseillers expérimentés n’ont pas fait leur planification, et dépendent ainsi des revenus de commissions de leur clientèle pour maintenir leur niveau de vie. « Il s’agit souvent de clientèles qui n’ont pas été planifiées pour une vente. Les vendeurs testent le marché pour savoir combien elles valent. Il ne s’agit pas de la vente d’une entreprise, mais de celle d’un relevé de commissions. Ça ne vaut pas le même prix », prévient-il.
Du côté des acheteurs, la planification est tout aussi importante. S’il n’a acheté que 57 cabinets sur une centaine d’évaluations, c’est que Diversico a fait preuve de discipline, affirme son président. « Il y a une question de timing. Une personne peut se dire prête à vendre, mais ne pas l’être tant que cela. Elle peut changer d’idée après avoir fait sa planification et découvert combien le marché est prêt à lui donner », observe M. Guillemette.
Compter 5 ans pour amortir
L’acheteur ne doit pas uniquement considérer les revenus bruts dans les négociations. Il doit inclure plusieurs autres paramètres, dont les dépenses d’administration qui s’ajouteront aux siennes. Si le conseiller demeure en place, l’acheteur devra l’encadrer, de même que son adjointe, s’il en a une. « D’autres soucis pourraient aussi vous distraire de votre capacité à faire de nouvelles ventes ; vous pourriez avoir besoin d’un adjoint supplémentaire, etc. », ajoute-t-il.
Aussi, Diversico dit acquérir uniquement au terme d’un processus rigoureux axé sur la gestion des risques. Selon M. Guillemette, il faut compter au moins cinq ans pour rentabiliser la pratique que l’on achète.
Qu’en est-il d’un conseiller qui acquiert une clientèle à trois fois et demie des commissions de renouvèlement qui totalisent 100 000 $ annuellement ? « Tu dois rembourser à la banque 350 000 $ divisé par cinq, soit 70 000 $ annuellement, plus les intérêts, moins les impôts et l’administration. Sans oublier que les revenus d’honoraires sur des portefeuilles d’investissement fléchiront en cas de chute des marchés financiers. Vous comprendrez que vous devez générer de nouvelles ventes pour absorber le tout », explique Daniel Guillemette.
« Mise de fonds ou pas, je calcule toujours mes acquisitions comme si je devais emprunter 100 % de la valeur », ajoute Daniel Guillemette. Pour sa part, Francis Frappier dit avoir réussi à obtenir 100 % de financement pour certaines acquisitions, et a consenti une mise de fonds de 10 % dans d’autres cas.
