Quand un employé revient au travail après un congé d’invalidité pour des raisons de santé mentale, sa réintégration et son retour à la productivité sont grandement influencés par la façon dont son employeur ou supérieur gère la situation.

Marc Avaria, vice-président, gestion des produits et de l’invalidité, à Croix Bleue Medavie, dit qu’un employé en congé temporaire risque de se déconnecter de son travail, de son milieu et de son superviseur à un point tel que son retour sera difficile. 

Maintenir le dialogue 

« Quand un employé a besoin de prendre un congé, l’entreprise devrait chercher des moyens de maintenir le dialogue pendant son absence. Ça facilitera énormément son retour au travail, le temps venu », ajoute M. Avaria. 

Les dirigeants ont plusieurs ressources à leur disposition, qu’il soit question d’un seul employé ou d’une équipe au complet (par exemple, pour le retour au bureau après la pandémie).

Mary Ann Baynton, directrice générale, stratégies et collaboration, Stratégies en milieu de travail sur la santé mentale (Canada Vie), a justement une ressource à suggérer : la Liste de vérification pour le retour au bureau à l’intention des leaders consciencieux. (Cette liste est l’une des centaines de ressources offertes gratuitement par Canada Vie à quiconque veut s’en servir.)

Dans cette liste, on recommande aux dirigeants d’évaluer la gamme d’émotions qu’un employé est susceptible de ressentir au sujet du retour au travail et de reconnaitre que la situation peut être stressante. On leur recommande aussi d’inviter l’employé et ses coéquipiers à exprimer leurs peurs et leurs préoccupations, et de demander à l’employé d’indiquer les mesures de protection dont il aurait besoin. De plus, on suggère aux dirigeants de reconnaitre et de célébrer chaque jour les efforts de leurs employés.

« Demandez-leur comment ils se sentent, peut-on lire. Une fois par semaine, ou plus souvent si vous le pouvez, prenez le temps de discuter avec [eux] pour savoir comment ils vont. Ne vous limitez pas à des questions sur les tâches qu’ils accomplissent. »

Les spécialistes recommandent aux dirigeants d’éviter de jouer au thérapeute (ce n’est pas leur rôle) ; ils leur suggèrent d’écouter attentivement leurs employés et de leur transmettre de l’information sur les prestations et les ressources susceptibles de les aider en période difficile.

La détresse liée à la COVID-19 

Comment déterminer qui pourrait avoir besoin de ces prestations et ressources ? Certaines études indiquent qu’il n’y a pas nécessairement de lien entre des antécédents de santé mentale et le risque d’éprouver de la détresse à cause de la COVID-19. « Le risque est le même pour tous les employés », disent les chercheurs de Canada Vie, qui ont mené un sondage auprès de 1 600 employés canadiens. « Il n’y a aucune différence significative sur le plan statistique en ce qui a trait à la détresse liée à la COVID-19 entre les employés qui ont connu des problèmes de santé mentale et ceux qui n’en ont pas connu. » 

Les chercheurs indiquent également que certains employeurs ont été à la hauteur en temps de pandémie : 68 % des employés sondés se sont sentis soutenus par leur employeur pendant la pandémie. Un échantillon plus restreint de répondants a ensuite répondu à des questions ouvertes. Résultat, 86 % ont dit que les communications visant simplement à prendre des nouvelles, les formules de travail flexible et l’accès à des ressources de santé mentale ont été plus utiles que le soutien financier. « Seulement 9 % des répondants ont mentionné que les primes et les augmentations de salaire ont favorisé leur santé mentale. »

De plus, les répondants au sondage ont indiqué aux chercheurs que les formes de soutien à la santé mentale les plus utiles offertes par leur employeur ont été les ressources de santé mentale, comme de l’information sur les outils et les services existants ou offerts, suivies par des formules de travail flexible et, enfin, des communications et des suivis fréquents par vidéoconférence, courriel et autres modes de communication électronique. 

C’est en combinant toutes ces formes de soutien qu’on pourrait véritablement influencer les mentalités. C’est mieux que ce qu’on faisait dans le passé, alors que les employeurs n’abordaient le problème qu’en cas de diagnostic, et aussi par obligation d’adaptation en vertu des droits de la personne. 

Optimiser le rendement 

Selon Mme Baynton, les employeurs sont en train de constater qu’en prenant des mesures d’adaptation pour aider les personnes souffrant de dépression et d’anxiété à s’épanouir au travail, par exemple, ils favorisent l’épanouissement de tout le monde, en fin de compte. « Les changements dans les modes d’interaction qui ne coutent rien (ou presque rien) aident tout le monde, précise-t-elle. Il y a des employeurs qui, par nature, se soucient du bienêtre de leurs employés, mais il y a une autre raison de se préoccuper de leur santé mentale : maximiser leur énergie et leur concentration. L’énergie émotionnelle, la capacité à se concentrer, à réfléchir ; tout est connecté à la santé mentale. On peut maximiser tout ça pour avoir des employés très productifs de façon durable. C’est bon pour les affaires, et c’est la bonne chose à faire », ajoute-t-elle.

« Je pense que la vieille école de pensée, c’était de se dire que pour investir dans la santé mentale des employés, il fallait baisser ses attentes. Mais en réalité, quand on investit dans leur énergie et leur concentration, on peut optimiser leurs capacités et leur rendement. »

En rappel : Assureurs et employeurs veulent intervenir en amont des problèmes de santé mentale