Lors d’une série de présentations faites lors du 24e Sommet financier annuel de la Banque Scotia, tenu un peu plus tôt en septembre 2023 à Toronto, les dirigeants de compagnies d’assurance de l’ensemble de l’industrie ont discuté des conditions économiques actuelles affectant leurs entreprises, de leurs perspectives, de l’activité de fusion et acquisition (M&A) et de la position de capital excédentaire que beaucoup maintiennent actuellement.
Leurs présentations ont ainsi révélé que l’Asie demeure une région très importante pour Société financière Manuvie, que Great-West Lifeco estime que la succession des conseillers sera un enjeu majeur dans les années à venir (et qu’elle a un plan pour attirer les entreprises de ceux qui n’ont pas de successeurs) et que Financière Sun Life continue de se forger une réputation auprès des investisseurs en tant que gestionnaire de patrimoine — pas seulement une compagnie d’assurance. Les présentations ont également inclus une discussion avec les PDG des compagnies iA Société financière, Intact Corporation financière et Société financière Definity.
Manuvie voit des opportunités de croissance en Asie
Malgré le ralentissement actuel de la croissance économique chinoise, Roy Gori, président et PDG de Manuvie, est généralement optimiste à propos de ce marché. « Il est intéressant de constater à quel point le discours macroéconomique sur la Chine a changé rapidement », convient-il. Il note que le panorama global en Asie « continuera d’être une opportunité formidable pour notre industrie ». Il souligne également que la Chine continentale, en particulier, représente moins de 1 % des bénéfices de la corporation.
Là où l’entreprise opère, c’est à Hong Kong, pour servir le marché des visiteurs chinois continentaux, surnommé le marché MCV. M. Gori affirme que le marché est composé de 500 millions de personnes — des visiteurs de Chine qui viennent à Hong Kong pour les produits et les options de placement, ainsi que pour le réseau de santé qui existe là-bas. « Cette population de clients est quelque chose sur laquelle nous nous sommes concentrés depuis de nombreuses années », dit-il. « Ce n’est pas une nouvelle priorité pour nous. »
Pour réussir en Asie, les entreprises ont besoin de la confiance des composantes de la société, notamment les régulateurs locaux, les gouvernements, les clients et les employés, continue-t-il. « Je suis aussi enthousiaste à propos de l’Asie qu’il y a cinq ans. Je pense toujours que cela va être une force motrice pour notre entreprise et, franchement, pour le marché mondial de l’assurance. »
Avec la récente levée des limites de propriété étrangère par la Chine sur les entreprises financières, il a été noté qu’une vague de gestionnaires de fonds avait augmenté leur participation respective dans la région, mais des rapports suggèrent que beaucoup d’entre eux sont maintenant en difficulté.
« Ils sont nouveaux sur le marché. Ils n’ont pas l’expérience. Dans d’autres cas, leurs capacités ne sont pas vraiment abouties du point de vue de la distribution et des produits, a-t-il dit à ceux qui étaient réunis pour la présentation.
En dehors de la Chine, il ajoute qu’il est nécessaire d’avoir un pied dans plusieurs régions différentes pour la diversification et la croissance que cette stratégie offre. « Le marché américain est le plus grand marché du monde. Nous sommes assez bien positionnés sur ce marché — nous sommes les leaders de l’assurance comportementale », dit-il en référence aux produits Vitality disponibles au Canada et aux États-Unis, ainsi qu’à l’équivalent du produit Manuvie Move offert en Asie.
« Nous sommes les leaders dans ce domaine de l’assurance et nous avons été les premiers à l’offrir aux États-Unis. Cela nous a permis de surpasser le marché de 28 % au cours des quatre ou cinq dernières années », dit-il. « Nous pensons que ce marché représente une solide opportunité de croissance pour nous. »
Avec plus de 20 milliards de dollars (G$) de réserve au-dessus des minimums de surveillance et plus de 10 G$ au-dessus de la cible déclarée de la société, il ajoute que l’entreprise est en position de force pour racheter des actions. « Les dividendes et le déploiement organique du capital continueront d’être notre priorité », dit-il.
« Nous ne sommes pas avides de faire des fusions et acquisitions », précise-t-il. Tout en soulignant que l’entreprise envisagera de telles activités en temps opportun, M. Gori affirme que l’entreprise est unique en ce sens qu’elle n’a pas besoin de telles opérations pour atteindre ses objectifs.
Great-West Lifeco dédiée à la distribution
La stratégie canadienne en matière de gestion de patrimoine de cette entreprise a été mise en avant lors d’une conversation avec le président et PDG de Great-West Lifeco (GWL), Paul Mahon, au sujet de l’acquisition récemment achevée de Value Partners et de l’accord en cours pour l’acquisition d’Investment Planning Council (IPC). Les deux transactions ont été faites par l’entremise de l’assureur Canada Vie, une filiale de GWL.
« Cela nous place dans le premier tiers des fournisseurs non bancaires dans ce marché », dit-il. « Cela peut vous donner un avantage compétitif du point de vue des coûts. La deuxième partie de cela, c’était la capacité. » Avec les transactions achevées, la société offre aux conseillers la possibilité de passer plus facilement entre les plateformes de fonds communs de placement et de courtage - IPC est une société de courtage, tandis que Value Partners donnait à la société la capacité de conseil en placement privé.
« Nous voulons avoir cette gamme complète de services de gestion de patrimoine. Cela complète la plateforme et nous permet de nous positionner en tant que principal fournisseur pour permettre aux conseillers de développer à la fois leur entreprise, mais aussi de réfléchir à la succession de leur entreprise. Parce que la succession des conseillers sera un grand enjeu dans les années à venir », dit-il.
Il ajoute que la société investit maintenant massivement pour rendre plus fluide la transition des conseillers qui souhaitent faire évoluer leur entreprise à travers les différents régimes de réglementation autrefois supervisés par l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels et l’Organisme canadien de réglementation des valeurs mobilières, qui ont fusionné pour devenir l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI). « Idéalement, nous aimerions être en avance sur le marché et combler cet écart parce que nous pensons que c’est l’avenir », note M. Mahon.
Selon lui, en ce qui concerne la question de la succession, il y a généralement trois scénarios pour les conseillers : l’un est celui où le conseiller sait à qui il veut transmettre son portefeuille. « Nous croyons que c’est souvent la mesure la plus rentable qu’un conseiller puisse prendre, et nous voulons être là pour eux, que ce soit pour le financement, les données ou la formation », dit-il.
Dans le deuxième scénario, dit-il, les conseillers ont constitué leur portefeuille à un point tel qu’il dépasse leur capacité à servir tous les clients concernés. « Souvent, ils voudront peut-être prendre une partie de leur clientèle et lui trouver un autre lieu où elle pourra recevoir un service complet et approprié », dit-il. « Nous sommes tout à fait disposés à acquérir ces clients. »
Enfin, ceux qui n’ont pas de successeur naturel peuvent également céder leur entreprise à l’une des sociétés de Great-West et rester dans l’entreprise sur une base salariale. « Nous pensons que chaque scénario crée de la valeur », indique M. Mahon à propos des différentes stratégies. « Notre clé est de nous assurer que nous restons proches du client et du conseiller tout au long de ce processus », conclut-il.
« Sun Life, le gestionnaire d’actifs »
Kevin Strain, président et PDG de Sun Life, affirme que même si la majorité des activités de Sun Life provient de la gestion d’actifs — 40 % du revenu de la société provient de la gestion de patrimoine, 30 % des ventes d’assurance collective et 30 % des ventes d’assurance individuelle — il estime que les investisseurs et les parties prenantes ne comprennent pas toujours que la société est bien plus diversifiée qu’ils ne le croient.
« Nous voulions nous assurer que notre base d’investisseurs comprenne que nous sommes une entreprise de gestion d’actifs et d’assurance », déclare-t-il. « Cela se reflète dans nos 1,4 billion de dollars d’actifs sous gestion, mais les gens ne nous considéraient pas comme une entreprise de gestion d’actifs. »
Tandis que d’autres gestionnaires d’actifs renforcent leurs activités d’assurance, il ajoute : « Je dirais que nous avons la meilleure entreprise d’assurance parmi toutes ces sociétés. Nous voulions le souligner pour les investisseurs, nous ne sommes pas la société d’assurance Sun Life, nous voulons être la meilleure entreprise de gestion d’actifs et d’assurance au monde. »
Il ajoute que la société dispose d’une solide position en capital, mais qu’elle fait preuve de discipline dans la manière dont elle déploie son capital.
Le PDG d’iA plus optimiste à propos des normes IFRS
Les normes internationales d’information financière (IFRS), qui ont été mises en œuvre en 2023, ont coûté beaucoup d’argent et de ressources aux compagnies d’assurance en coûts de conformité. Un critique virulent du développement (qui a changé d’avis au cours des derniers mois) a été Denis Ricard, président et PDG d’iA Société financière.
« J’étais critique par le passé à propos de ces changements, mais je dois admettre que je suis beaucoup plus optimiste à propos de l’IFRS 17 », déclare-t-il.
« Je pense que la transition s’est plutôt bien déroulée. Elle a reconnu la bonne position de notre organisation en termes de capital, ce qui n’était pas reconnu dans le passé. J’étais très satisfait », dit-il. La société dispose aujourd’hui de plus de 1,8 G$ de capital excédentaire.
« Nous allons rester très disciplinés dans la manière dont nous allons investir notre capital. Ce n’est pas parce que nous disposons d’une énorme quantité de capital excédentaire que nous ferons des choses stupides », dit-il.
Il ajoute que la société s’intéresse aux transactions dans les domaines de compétence d’iA. « Je ne cherche pas à entrer dans une nouvelle activité que nous ne connaissons pas vraiment. Je veux renforcer l’activité actuelle », poursuit M. Ricard.
« Si nous décidons de le faire, ce sera principalement dans le domaine de l’assurance vie, à ce stade, que les gens devraient s’attendre à des activités du côté de l’assurance vie aux États-Unis. Parce qu’au Canada, pour l’activité d’assurance vie, nous sommes déjà très forts. Mais il n’y a pas vraiment d’opportunités. »
Il ajoute qu’aux États-Unis, l’entreprise se concentre sur l’augmentation des ventes et la conquête de nouveaux comptes. « Nous visons une augmentation de 10 % par année aux États-Unis au cours des cinq prochaines années, car nous pensons pouvoir gagner des parts de marché », a-t-il déclaré aux personnes réunies.
Le PDG d’iA a également souligné la force de l’entreprise dans la distribution. « En étant proches des distributeurs, nous connaissions le métier. Notre stratégie a été de leur fournir les meilleurs outils numériques du marché », ajoute-t-il.
« Les meilleurs outils numériques et la gamme de produits, voilà ce qui nous a réussi jusqu’à présent et c’est là que nous investissons massivement pour l’avenir. »
Definity vise une place parmi les principaux acteurs
Alors que la présentation d’Intact Corporation financière s’est concentrée exclusivement sur l’annonce de l’acquisition de Direct Line Insurance au Royaume-Uni — une transaction qui fait passer la part de marché de cette société à environ 7 % du marché commercial dans cette région — la présentation de Société financière Definity avec le président et PDG, Rowan Saunders, a couvert un plus large éventail de sujets.
« Nous voulons progresser pour devenir l’une des cinq principales compagnies d’assurance au Canada », a déclaré M. Saunders lors de sa présentation. « Nous souhaitons certainement poursuivre d’importants investissements dans le numérique et rester un leader du numérique dans le secteur canadien. »
La société se concentre également sur la distribution, ayant développé une branche de distribution au cours des 12 derniers mois qui approche actuellement un milliard de dollars en volume de primes. « Nous savons que nous pouvons croître à environ deux fois le taux de croissance de l’industrie de manière organique », dit-il.
« Mais maintenant, il s’agit davantage d’une croissance non organique que nous aimerions sur certaines lignes de produits », poursuit M. Saunders.
Plus tard, il mentionne qu’il y a un élément de défense dans la distribution : « Il y a certainement une composante stratégique à cela. Ce que nous obtenons, ce sont deux sources de revenus. Vous obtenez des revenus de distribution et des revenus de souscription. »
L’assurance automobile, dit-il, est intéressante, car elle a traversé plusieurs cycles en peu de temps, alors que la pandémie de COVID-19 et la hausse de l’inflation ont un impact combiné sur le secteur. « Maintenant que l’activité redevient normale », dit-il. « Les tarifs passent sur le marché de manière assez forte. Je pense qu’il y a une discipline de marché assez constante. »
M. Saunders affirme que la même histoire semble se dérouler dans le domaine des lignes commerciales. « Je pense que les acteurs sont plus disciplinés qu’ils ne l’étaient auparavant. »
En ce qui concerne les fusions et acquisitions, il déclare que l’entreprise est conçue pour être beaucoup plus importante qu’elle ne l’est aujourd’hui. « Nous avons embauché des talents de premier plan », dit-il.
« Les membres de l’équipe de direction possèdent une expérience significative en matière de fusions et acquisitions dans leurs rôles et fonctions précédents. Nous avons constitué des équipes de direction et de gestion intermédiaire qui ont été recrutées pour cette compétence. Nous avons construit l’infrastructure pour cela », ajoute Rowan Saunders.
« Nous pensons absolument que même si Definity n’a pas fait beaucoup de fusions et acquisitions, l’expérience au sein de l’organisation est là », dit-il.
Il ajoute que la mission de l’entreprise appelle à davantage de consolidation dans l’industrie. « Nous pensons que cela va continuer. Il y a quelques raisons à cela : la taille est de plus en plus importante. La technologie est énormément importante et ce que nous constatons, notamment du côté personnel, c’est que les courtiers disent que nous n’avons vraiment pas besoin de traiter avec de multiples marchés d’assurance, nous en avons besoin de cinq ou six. Nous n’avons certainement pas besoin de dix ou quinze », précise M. Saunders.
La réassurance devrait également jouer un rôle dans cette consolidation. (Les réassureurs, ayant leurs propres contraintes en capital, ajustent leurs tarifs lors des renouvellements récents. La capacité est également un problème.)
« Les petites compagnies dépendent proportionnellement davantage de la réassurance que les grandes compagnies. Je pense que cela met vraiment une pression sur les plus petites organisations, en particulier chez certains acteurs internationaux du secteur commercial. Ils jouent généralement sur le marché moyen supérieur et sur des segments spécialisés du marché canadien », dit-il.
Il précise davantage leurs défis qui comprennent une concurrence accrue dans les lignes d’activité spécialisée de la part de plus grands acteurs comme Definity, où il n’y avait auparavant pas beaucoup de concurrence nationale. « Avec des temps plus difficiles, il y a plus d’opportunités pour les personnes qui réfléchissent à des sorties stratégiques », conclut Rowan Saunders.
