Dix-huit mois après avoir acquis l’entreprise des mains de La Capitale, AGA assurances collectives a multiplié les initiatives pour se positionner. En plus d’emménager dans de nouveaux locaux à Montréal et restructurer son bureau de Québec, AGA a procédé à de multiples embauches et à quelques acquisitions. Le cabinet d’assurance collective regarde maintenant pour se positionner comme joueur national au Canada.

« Si on veut positionner AGA comme un leadeur en assurance collective, on doit être innovant. C’est une priorité de tous les instants », dit son président Martin Papillon. Le Journal de l’assurance l’a rencontré en compagnie de Chantal Dufresne, vice-présidente principale finance et administration, qui est aussi actionnaire dans l’entreprise. Les deux forment aussi un couple dans la vie et ont plusieurs enfants.

Le cabinet a ainsi beaucoup investi depuis son acquisition à l’automne 2013, notamment en technologie. AGA doit jongler avec la particularité d’être à la fois agent, courtier et tiers administrateur.

90 employés

« Il y a une grande proportion de nos clients pour qui on administre les régimes et dont on paie les réclamations. Nous avons aussi investi dans nos ressources. Nous comptons maintenant 90 employés, dont 1 sur 3 embauché en 2014. Nous avons une belle équipe et les gens sont motivés dans les couloirs », dit M. Papillon.

AGA voit aussi des perspectives de croissance par acquisitions. « L’assurance collective demeure un secteur fragmenté. Le marché est consolidé du côté des assureurs. Nous avons 13 assureurs disponibles. Nous en avons même perdu un avec Standard Life. Aux États-Unis, il y a plus de 800 assureurs sur le marché collectif. Dans le courtage, il y a des centaines de petits courtiers à travers le Canada. Nous sommes à l’affut de cela. Nous en avons acquis quelques-uns en 2014. Plusieurs discussions sont en marche. Il ne faut pas oublier que ce sont tous des entrepreneurs », dit M. Papillon.

Grosses acquisitions en vue

M^me Dufresne ajoute qu’AGA a surtout acheté des petits portefeuilles en 2014, surtout de gens partant à la retraite. Le cabinet travaille aussi sur de plus grosses acquisitions. « On espère en annoncer cette année, dit-elle. 2014 fut une année de consolidation pour nous. Nous avons revu nos processus, fait de la promotion et emménagé dans nos nouveaux locaux. Ça donne un nouveau souffle à l’équipe d’être dans un nouvel environnement. »

Ils ajoutent qu’après 18 mois, AGA est bien en selle. « L’équipe est là où l’on voulait qu’elle soit. Nous avons restructuré notre bureau de Québec, qui est dirigé par Luc Blackburn, qui est quelqu’un de très respecté dans le milieu de l’assurance collective. Nous avons fait certains investissements en technologie pour garder le leadeurship qu’a AGA. Il faut continuer. Tout est neuf d’un point de vue opérationnel. Nous en sommes à déployer la machine. La voiture de course est prête. Il faut la mettre en piste », dit M. Papillon.

AGA travaille présentement à revoir ces processus à l’interne pour appuyer le tout. « C’est un gros chantier. On veut aller chercher encore plus d’efficacité, pour que le client en bénéficie », dit M^me Dufresne.

AGA ne mise pas uniquement sur les acquisitions pour croitre. Le cabinet veut aussi avoir une croissance organique. Le cabinet dispose en ce moment d’un volume de 100 millions de dollars de primes (M$).

« Par notre structure, notre crédibilité, on espère attirer beaucoup de nouveaux courtiers. Nous avons un service à la clientèle hors pair. Notre marché est en croissance et nous sommes capables de croitre plus rapidement que le marché. Nous affichons une croissance organique annuelle de 7,5 %. On espère aussi doubler notre présence d’ici cinq ans », disent les deux dirigeants.

Un mentor pour voir le développement à long terme

Ils comptent aussi sur un mentor pour les aider dans le développement de leur entreprise : Gabriel Gagnon, qui est aussi actionnaire de l’entreprise. M. Gagnon est mieux connu comme ancien propriétaire de Vision Avant-Garde, aussi bien connue son acronyme de VAG, qui dominé le marché des garanties de remplacement automobiles avant l’entrée en vigueur de l’assurance de remplacement. M. Gagnon a vendu cette entreprise à l’Industrielle Alliance, Assurances et services financiers, qui domine outrageusement ce marché au Québec, avec une part de marché supérieure à 60 %.

« Nous avons convenu d’un partenariat stratégique avec M. Gagnon. Il n’est pas chez AGA au jour le jour. Il est un grand mentor pour nous. Il nous aide à penser à notre vision à long terme », dit M. Papillon. « C’est un homme d’affaires extraordinaire et nous sommes très contents de l’avoir avec nous », ajoute M^me Duchesne.

AGA traite présentement avec 200 courtiers affiliés, qui ne sont pas exclusifs, outre ses employés à l’interne. « Ces gens viennent chez AGA pour notre expertise. On fait tout pour eux, notamment l’analyse stratégique de leur marché. On prend aussi en charge leur formation s’ils le veulent. Nous venons d’ailleurs de tenir des colloques de formation à Québec et Montréal pour eux. Notre empreinte est très large. Le bouche-à-oreille est d’ailleurs très important à ce niveau », disent les deux dirigeants.

Ils ajoutent que les courtiers placent plus qu’avant par l’entremise d’AGA. « Ce n’est pas évident dans le marché d’aujourd’hui. Ils ont besoin d’être épaulés. Nos outils et notre support font la différence. Nous avons d’ailleurs développé un partenariat avec le cabinet d’assurance de dommages GPL Assurance. Ça fonctionne super bien. Chacun y trouve son compte », dit M^me Dufresne.

Développer un dynamisme

En tant que tiers administrateur qui gère des réclamations, AGA est en mesure de créer un dynamisme que les autres courtiers ne sont pas en mesure de développer, croit son président Martin Papillon. « On peut aider le client à gérer son expérience. On peut aussi l’aider à gérer ses demandes qui impliquent des médicaments biologiques ou des grands réclamants. C’est une grande tendance dans le marché. Beaucoup de médicaments sont aussi en fin de brevets. Si un régime a un grand réclamant, il pourra avoir de la difficulté à le gérer. On doit rester à l’affut et trouver des solutions. »

Autre tendance à laquelle le segment de l’assurance collective doit s’adapter : passer d’un régime de remboursement à un système de gestion des traitements. « On le voit aux États-Unis. On guide le client vers tel traitement. Ils décident que le patient prendra un médicament générique. Si c’est pour un traitement, ils peuvent lui dire, tu vas essayer celui à 200 $, puis 400 $, puis celui à 4 000 $. Nous n’en sommes pas encore là, mais on s’en va vers un régime de gestion plutôt que de remboursement. C’est une ingérence dans la gestion de la santé du patient, mais c’est le cout qui pose cette ingérence », dit M. Papillon.

Malgré ce contexte changeant, l’assurance collective demeure facile à promouvoir auprès des employeurs, dit M. Papillon. « Les PME de 20 employés et plus en ont pratiquement toutes. Si elles veulent que leur entreprise fonctionne, elles doivent en offrir. Nous devons être là pour les aider à élaborer des produits pour que le tout soit soutenable. »

Les entreprises n’en sont pas encore à adapter la stratégie du mieux-être. « Ça demeure quelque chose de difficile à calculer. C’est plus vu comme un instrument de recrutement », dit M. Papillon. « On voit néanmoins des employeurs qui voient que c’est un plus, car ils doivent y voir », ajoute M^me Dufresne. « Toutes les entreprises sont intéressées, mais quand elles voient le cout, elles sont plus réticentes », renchérit M. Papillon.

Le président d’AGA note que les cliniques de dépistage sont fort populaires. « Les employés apprécient cela. C’est pourtant difficile de calculer un retour positif pour l’employeur. Quand un employeur fait une clinique de dépistage, il trouve des maladies et ça ajoute à ses dépenses. Par contre, si l’employeur ne fait pas de suivi, la motivation des employés peut en prendre un coup. C’est pourquoi ils doivent continuer à faire de la prévention. Aux États-Unis, c’est une pratique plus répandue. Ça permet de sauver des couts, notamment des frais d’hospitalisation. Ici, on paie immédiatement », dit-il.

Les inconnues et les pressions

Des inconnues liées à l’évolution de l’assurance collective pèsent toutefois sur le modèle d’affaires d’AGA. Le dossier des grandes réclamations en est un. « Quand un client génère une réclamation de 500 000 $, est-ce que ça doit faire partie de l’assurance privée? Est-ce qu’un marché mutualiste pourrait aider? Il faut y penser », dit M. Papillon.

Autre préoccupation : le peu d’assureurs présents sur le marché. « Si un autre joueur disparait, quel en sera l’impact? Il ne faut pas que nous avons tous une pression pour améliorer les marges. Quand on fait des appels d’offres, nous avons encore de bonnes soumissions. Mais si un assurer décide de revoir la rentabilité liée à ces produits, que fera-t-on? C’est un des risques que nous voyons », dit M. Papillon.

À plus long terme, AGA souhaite se positionner à l’échelle nationale. « En ce moment, on voit beaucoup de joueurs régionaux en assurance collective. Il n’y a pas de joueurs nationaux. Avec le temps, on veut se positionner comme joueur national », dit-il.