Il y a de quoi se réjouir dans le secteur canadien de l’assurance vie. Les nouvelles primes annualisées ont atteint un niveau record en 2025, en hausse de 9% pour s’établir à 2,3 milliards de dollars canadiens. L’activité en matière de propositions d’assurance a été encore plus soutenue en 2026, les propositions d’assurance vie temporaire ayant fortement augmenté par rapport à l’année précédente. Notre industrie fait preuve d’un réel dynamisme sur le plan des ventes.

Mais un autre chiffre me donne à réfléchir. En 2010, nous avons vendu environ 734 000 polices d’assurance vie individuelle au pays. En 2024, nous en avons vendu quelque 635 000, alors que notre population est passée de 33,8 millions à 41,5 millions d’habitants. Le nombre de polices vendues par tranche de 1000 Canadiens a donc reculé, passant de 21,7 à 15,3.

Dans une chronique publiée ici en août, j’écrivais que nous avions du travail à faire pour attirer de nouveaux clients, que nous devions recommencer à recruter des conseillers de 24 ans et à les mettre devant des enseignants de 29 ans. Je le crois toujours. Mais depuis, j’ai consacré du temps à examiner nos propres données, et j’en suis venu à penser qu’une deuxième occasion se présente, dans le prolongement de la première.

Le marché des familles n’a pas seulement besoin qu’on vende davantage de polices. Il faut aussi qu’un plus grand nombre de ces polices demeurent en vigueur.

Une occasion que nous n’avons pas encore saisie

Nous comparons pratiquement tous les indicateurs qui comptent : les propositions d’assurance, les taux de transformation en contrats, les nouvelles primes et les parts de marché. Ces chiffres sont largement diffusés lors de conférences partout au pays. Notre industrie aime mesurer ses résultats.

Ce que nous ne mesurons pas publiquement, ni assez souvent à l’interne, c’est combien de polices vendues cette année sur le marché de masse seront toujours en vigueur trois ans plus tard. Pour la famille qui détient la police, ce chiffre compte davantage que tous les autres. Et la plupart d’entre nous conviendraient qu’il mérite beaucoup plus d’attention qu’on ne lui en accorde.

La plupart des assureurs communiquent avec leurs clients lorsqu’un paiement est manqué. Un avis est envoyé, le conseiller reçoit une alerte et, souvent, le client remet sa police en vigueur. Ce système fonctionne, mais il est aussi, par définition, réactif. Il entre en jeu lorsque la police est déjà en difficulté.

À ce stade, la relation entre le conseiller et la famille s’est peut-être déjà essoufflée. La famille n’a pas eu de nouvelles de la personne qui s’était assise avec elle pour lui expliquer pourquoi cette protection était importante. Elle reçoit plutôt un message d’un siège social avec lequel elle n’a jamais eu de contact, au sujet d’une facture qu’elle a peut-être oubliée, à un moment où son budget est déjà serré. Certaines familles remettent leur police en vigueur. D’autres non.

La lacune ne se situe pas dans l’envoi de l’avis. Elle se trouve dans les mois qui le précèdent, pendant lesquels personne n’était incité à maintenir un lien étroit avec cette famille, à vérifier que le produit répondait toujours à ses besoins et à s’assurer que le prochain paiement serait effectué. Nous avons bâti un système qui rémunère la conversation autour de la table de cuisine, parfois virtuelle, puis qui cesse d’entretenir le contact. Et nous nous étonnons ensuite que la famille fasse de même.

La bonne nouvelle, c’est qu’il est possible de remédier à cette situation, et que certaines solutions sont tout à fait à notre portée.

Ce que Sun Life nous a montré

Plus tôt cette année, Sun Life a nivelé la rémunération des conseillers pour l’un de ses produits d’assurance vie entière avec participation, en réduisant la commission de première année et en augmentant la rémunération versée pendant la durée du contrat. Les raisons invoquées étaient d’ordre pratique plutôt que philosophique. L’assureur a expliqué que la combinaison de valeurs de rachat élevées dès les premières années et d’une forte rémunération initiale exerçait des pressions sur son compte de participation. Une rémunération davantage répartie sur la durée du contrat contribuerait à protéger les titulaires de polices avec participation et à favoriser la stabilité des participations versées.

Je crois que cette initiative mérite notre attention, non pas parce qu’il s’agit d’un modèle que tout le monde devrait reproduire, mais parce qu’elle témoigne d’une réflexion délibérée de la part d’un assureur sur la structure de rémunération la mieux adaptée à chaque produit et aux résultats recherchés pour chaque client. C’est le genre de discussion que j’aimerais voir davantage.

Les deux modèles ont leur place

Je tiens à être clair sur ce point, car je ne prétends pas qu’une rémunération fortement concentrée au début du contrat soit mauvaise, ni qu’une rémunération nivelée constitue la solution à tous les problèmes.

Le modèle de rémunération initiale élevée présente de réels avantages. Il aide les conseillers à bâtir leur clientèle, particulièrement en début de carrière, lorsqu’ils ne disposent pas encore d’un portefeuille de contrats générant des commissions de renouvellement. Il convient également aux produits et aux marchés où la relation avec le client est naturellement plus intense au départ. Il n’y a rien de fondamentalement mauvais à bien rémunérer une vente bien réalisée.

Ce que je propose est plus modeste. Nous devrions offrir à la fois des options de rémunération initiale élevée et de rémunération nivelée, ou des variantes de ces modèles, et réfléchir soigneusement à la structure que nous associons à chaque produit.

Une police à établissement simplifié vendue à une jeune famille dont le budget mensuel est serré, pour laquelle le risque de déchéance précoce est réel et la marge d’erreur administrative est faible, pourrait être mieux servie par une structure de commissions qui récompense le conseiller lorsqu’il veille au maintien en vigueur de cette police.

À l’inverse, une police permanente vendue à un client fortuné dont l’horizon de planification est à long terme pourrait très bien convenir à une structure de rémunération initiale élevée.

L’essentiel est de reconnaître qu’il s’agit de relations différentes, présentant des profils de maintien en vigueur distincts, et que nos structures de rémunération devraient en tenir compte.

La priorité absolue est simple. Nous devrions inciter les conseillers à faire ce qui est dans l’intérêt des familles qu’ils servent. Parfois, cela signifie récompenser la vente. Parfois, cela signifie récompenser la relation. Le plus souvent, cela signifie offrir au conseiller le choix entre les deux modèles et lui faire confiance pour retenir la structure qui convient au client.

La question des liquidités que nous devons résoudre

Je reconnais qu’il existe un obstacle. La rémunération nivelée ne fonctionne que si quelqu’un permet au conseiller de maintenir ses liquidités pendant la transition. Aucun conseiller ne peut subvenir aux besoins de sa famille avec une fraction de la prime de première année tout en attendant une décennie pour toucher le reste de sa rémunération.

C’est la véritable raison pour laquelle ce dossier stagne depuis si longtemps, mais il s’agit d’un problème qui peut être résolu. C’est une question de financement, et non de valeurs.

L’entreprise que je dirige a été fondée sur un modèle de rémunération nivelée, financé par des partenaires financiers, avant de passer à un modèle de rémunération initiale élevée. Nous revenons maintenant progressivement à une rémunération nivelée pour certains produits, tout en conservant le modèle de rémunération initiale élevée là où il est pertinent.

J’ai examiné les chiffres des deux modèles côte à côte. L'écart de rémunération en première année peut être moins important que beaucoup ne le pensent, mais les résultats financiers à long terme des deux modèles sont très différents. Mais je comprends aussi pourquoi un conseiller qui bâtit aujourd’hui sa clientèle n’effectuerait pas cette transition sans soutien, et je ne lui en fais aucun reproche.

Une discussion s’amorce dans notre industrie, notamment dans le cadre d’une récente initiative menée par les Éditions du Journal de l’assurance, Vision 2035, un atelier de codesign sur les moyens qui permettraient au Canada d’atteindre un million de nouvelles polices d’assurance vie individuelle par année.

Je crois que c’est une ambition tout à fait justifiée, et que nous l’atteindrons plus rapidement si nous cessons de considérer la structure de rémunération comme un choix binaire pour commencer à la voir comme une boîte à outils. Les deux modèles ont leur place. La question est de savoir quel outil convient à quelle situation.

Notre capacité à attirer de nouveaux clients détermine le nombre de familles canadiennes que nous rejoignons. Notre capacité à les fidéliser détermine combien d’entre elles nous conservons. Réussir sur ces deux fronts constitue l’occasion qui s’offre à nous, et elle est prometteuse.