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Sun Life veut distancer Manuvie et Great-West

par Vicky Poitras | 22 mai 2012 18h58

Figurer parmi les trois principales compagnies d’assurance de personnes du Canada ne suffit plus pour la Financière Sun Life. Dean Connor, son président et chef de la direction depuis décembre 2011, cherche à distancer ses deux grands rivaux.Dans une entrevue accordée au siège social de Sun Life à Toronto le 16 avril, M. Connor a indiqué au Journal de l’assurance que la compagnie vise le sommet du marché national.

« Notre premier objectif est de devenir l’assureur vie le plus performant au Canada. Aucun leader n’émerge du lot aujourd’hui. Nous voulons que ce soit Sun Life », dit-il.

En ce moment, Sun Life, la Financière Manuvie et Great-West Lifeco se partagent la tête. Ces grandes sociétés, sensiblement de même taille, sont des concurrents performants, dit M. Connor, mais aucun ne se démarque.

Les trois assureurs dominent chacun dans différents secteurs, poursuit-il. Ainsi, au chapitre des régimes d’avantages sociaux collectifs, Sun Life est passée du troisième au premier rang quant aux primes en vigueur, mais ne mène pas quant au bénéfice net – c’est Great-West qui jouit de cette distinction.

« Je ne crie donc pas victoire et je n’affirme pas que nous sommes bel et bien le leader en régimes d’avantages sociaux collectifs. En fait, je ne dirais pas qu’il existe un numéro un dans ce domaine. Nous menons dans certains segments des régimes d’avantages sociaux collectifs, tandis que le haut du pavé est tenu par d’autres dans des segments différents », dit-il.

Le contexte est similaire en assurance individuelle. Chaque assureur s’illustre dans un créneau, sans leader manifeste, ajoute-t-il.

Pour déterminer le leader du marché, il faut tenir compte de différents paramètres, selon M. Connor : la clientèle et sa satisfaction, la facilité dans la pratique des affaires, la croissance du bénéfice net, le leadership éclairé et l’innovation, la contribution aux politiques d’intérêt public et le rendement des capitaux propres. Il veut que Sun Life soit en tête dans tous ces domaines.

« Nous nous sommes fixé un objectif ambitieux pour affirmer notre suprématie par rapport au reste de l’industrie. »

Il est peu probable, selon lui, que Sun Life éclipse ses rivaux, toutes catégories confondues. « Nous devons mener dans suffisamment d’entre elles pour que les gens pensent que Sun Life devance les autres ».

Quelles stratégies spécifiques Sun Life compte-t-elle utiliser pour éclipser Great-West et Manuvie? D’après M. Connor, certaines des stratégies sont déjà en œuvre.

En matière de facilité dans la pratique des affaires, la mise en place d’applications mobiles pour les régimes de retraite collectifs et les régimes d’avantages sociaux collectifs est un exemple. « Pouvoir soumettre des réclamations par un appareil sans fil est une première au Canada. Cela facilite les interactions avec un membre d’un régime et cela épargne de l’argent et des arbres », dit-il.

Dans la catégorie soins de santé et soins dentaires, Sun Life a investi dans le mieux-être et la productivité en milieu de travail. L’objectif est d’aider les employeurs à améliorer la productivité en se concentrant sur les 95 % de leur prime qui sont consacrés aux réclamations, par opposition aux 5 % dépensés pour les frais associés aux risques et à la rétention, ce que font généralement les courtiers et les compagnies, dit-il.

« Selon nous, les 95 % sont plus importants. Ce n’est pas uniquement une question d’argent, mais bien de productivité en milieu de travail. »

Dans le cadre de sa stratégie, Sun Life a acquis Buffett & Company Worksite Wellness l’an dernier. « Buffett fait un travail remarquable en aidant les employeurs à mesurer la santé d’effectifs et en identifiant des interventions pour que les employés changent leurs comportements. Les effets vont au-delà de l’individu et se répercutent sur les couts liés aux médicaments, aux incapacités, à l’absentéisme et à la productivité pour l’employeur », dit M. Connor.

En matière d’assurance individuelle, la compagnie a retenu trois grands thèmes. « L’un est une gamme remarquable de produits. Sun Life a lancé de nouveaux produits et a actualisé d’anciens produits – ce qui nous a permis d’être le numéro deux l’an dernier. Nous avons lancé l’assurance vie entière avec participation à l’été 2010. Le succès est considérable; les ventes sont passées de zéro à 37 millions de dollars (M$) l’an dernier, en un très court laps de temps. »

Le deuxième thème est l’approche holistique. Sun Life encourage les conseillers, notamment son équipe de vente interne, à parler à leurs clients non seulement d’assurance vie ou d’assurance maladie ou de produits de gestion de fortune, mais des trois.

Le troisième thème est de faciliter la pratique des affaires avec la compagnie, par exemple, en adoptant davantage d’applications électroniques, pratiques autant pour la clientèle que les conseillers, dit-il.

Année difficile

2011 a été difficile pour Sun Life. L’assureur a déclaré une perte de 300 M$, comparativement à un bénéfice net de 1,406 milliard de dollars (G$) l’année précédente. En quête de jours meilleurs, Sun Life a annoncé ses objectifs de croissance et de profitabilité le 8 mars à l’occasion de sa journée des investisseurs. « Nous nous sommes fixé une cible de 2 G$ comme bénéfice d’ici 2015 et de 12 % à 13 % pour le rendement des capitaux propres ».

Convenant que l’objectif est ambitieux, M. Connor l’estime toutefois réalisable. Comment atteindre un bénéfice de 2 milliards? La croissance du marché canadien y contribuerait fortement. Le bénéfice d’exploitation net ciblé pour 2015 est 900 M$ (par rapport à 660 M$ en 2011). La croissance est aussi ciblée pour l’Asie, les États-Unis et la firme de fonds communs de placement de la compagnie, MFS Investment Management.

La stratégie de croissance se concentre sur quatre piliers de croissance. Le premier pilier est de devenir l’assureur vie le plus performant au Canada, tel que mentionné plus tôt. Le deuxième pilier est d’améliorer les activités de régimes d’avantages sociaux collectifs et de prestations facultatives de la compagnie aux États-Unis. Le troisième pilier est d’accroitre les activités de gestion d’actifs de Sun Life à l’échelle mondiale. Le quatrième est la croissance des activités en Asie.

En ciblant ces quatre piliers, M. Connor dit que Sun Life répondra à trois grandes tendances de fond. La première est le vieillissement des babyboumeurs, qui approchent de l’âge de la retraite.

La deuxième est le transfert de la responsabilité des gouvernements et des employeurs aux individus, soit le passage des régimes à prestations déterminées aux régimes à cotisations déterminées. M. Connor la définit aussi comme la tendance qu’ont les employeurs de mettre fin à la couverture de l’assurance maladie pour leurs employés à la retraite.

La troisième tendance de fond est la croissance « impressionnante » de la classe moyenne dans des pays en développement comme la Chine, l’Inde et l’Indonésie. Par exemple, l’Indonésie est le quatrième pays le plus peuplé au monde, avec une population de 240 millions de personnes et une classe moyenne grandissante. Les 80 millions de personnes de la tranche supérieure ont les moyens de s’offrir de l’assurance, mais seuls cinq millions l’ont fait. « Nous voulons aller parler aux 75 millions qui n’ont pas d’assurance ».

Des défis pour l'industrie

Bien qu’orientée vers la croissance, Sun Life, comme d’autres assureurs, continue de connaitre un contexte économique difficile. Ce qui inquiète le plus M. Connor, c’est la faiblesse des taux d’intérêt, un problème majeur pour la plupart des compagnies d’assurance.

Si un client a acheté une police d’assurance vie universelle il y a quelques années, l’assureur aurait présumé qu’il pourrait toucher un intérêt de 6 % ou de 6,5 % sur tous les actifs accumulés dans cette police.
« Il se trouve que c’est impossible dans la conjoncture. Les obligations à long terme du Canada rapportent plus ou moins deux pour cent. C’est étonnant de constater à quel point les taux d’intérêt ont chuté. »
Et pourtant, les assureurs ne peuvent reculer et modifier les primes des produits garantis à long terme. « Si nous offrons tranquillité d’esprit et sécurité financière, le revers est que nous devons, en tant qu’industrie, en endosser le cout. La faiblesse des taux d’intérêt constitue un défi pour ces produits à long terme dont les prix sont fixés. »
Voilà pourquoi Sun Life délaisse peu à peu les produits irrévocables à long terme dont le taux ne peut être modifié. « Je ne pense pas que nous les abandonnerons complètement. Par exemple, l’assurance vie universelle à cout nivelé restera. C’est un pilier de l’assurance vie et nous estimons que ce produit important a un rôle à jouer dans le marché. »
Cela dit, la compagnie vise à vendre moins de produits d’assurance vie universelle et davantage de produits, notamment d’assurance vie entière participante, « qui permettent le partage de l’expérience en matière d’investissement avec le titulaire de la police participante. »

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