Prendre la relève du cabinet familial : temps et préparation sont primordiaux

Prendre la relève de l’entreprise familiale peut sembler facile : la nouvelle génération apporte la continuité pour la clientèle des cabinets de courtage. Mais il faut du temps et de la préparation.

Sylvain Darche, directeur, conseil stratégie et performance pour RCGT, constate le caractère délicat d’avoir à choisir la bonne personne dans la famille qui assurera la relève.

Denis Allard, directeur principal aux entreprises chez RSA Canada au Québec, ajoute qu’il n’est pas facile de concilier la présence des enfants, des propriétaires et les désirs du personnel déjà en place dans le plan de relève de l’entreprise. Il faut utiliser les services et les conseils du personnel d’expérience, suggère-t-il. En les impliquant même dans l’actionnariat, on évite de vider l’entreprise de ses forces vives au moment de la transition.

M. Darche rappelle qu’il existe des formules hybrides qui permettent aux employés d’acheter des parts et de collaborer à la croissance avec la relève familiale. Il recommande aux membres d’une même famille de se réunir au moins une fois par année, pour discuter de la planification stratégique et préparer la jeunesse à devenir actionnaire. « Être un bon actionnaire, ça ne se limite pas à profiter du legs familial. »

 

 

 À la limite, si celui qui veut vendre demeure propriétaire, il doit aussi s’adapter.

 

– Benoît Després

 

Benoît Després, président du cabinet Courtiers Multi Plus à Montréal, en est devenu actionnaire au décès de sa grand-mère. Il représente la troisième génération à la direction de l’entreprise familiale fondée il y a 65 ans. Après avoir fait des remplacements durant l’été pendant ses études, il a commencé à travailler à la suite des dommages causés par le verglas de janvier 1998, pour donner un coup de main. Il a dû attendre pour terminer ses études.

Son frère Mathieu, qui a une formation de pompier, travaille désormais dans l’entreprise familiale. Pour l’instant, les deux ont le même nombre d’actions dans l’entreprise, mais ils discutent avec leurs parents-actionnaires pour la suite des choses. Depuis dix ans, leur père ne s’occupe plus que de l’administration.

Les parents de M. Després sont toujours actionnaires majoritaires. Il a fallu envisager la succession quand le grand-père est tombé malade. Désormais, son frère Mathieu et lui détiennent chacun 16 % des parts, et le processus du rachat se poursuit. M. Després a augmenté ses responsabilités à son tour quand son père a été frappé par la maladie.

Son père ne s’occupe plus du tout du volet assurance et limite sa participation à l’administration du cabinet. Selon M. Després, la relève est en meilleure posture pour assurer la transition, si l’on considère les défis technologiques que doivent relever les cabinets. La croissance des affaires n’est pas facile à l’heure actuelle, et les transactions sont faites à un ratio de quatre fois la valeur des revenus de commissions. M. Després croit que l’entreprise doit évoluer avec le marché et que la relève doit s’adapter à cette demande. « À la limite, si celui qui veut vendre demeure propriétaire, il doit aussi s’adapter. »

Bruno Fortin, président de J. Gérard Fortin et Associés à Montréal, représente la quatrième génération de la famille à la tête de l’entreprise fondée en 1936. Il a commencé à travailler au cabinet durant l’été, puis durant ses études, notamment à la succursale de Brossard créée à partir d’un cabinet acheté par son père. Il a poursuivi ses études universitaires tout en travaillant au cabinet, puis il a suivi la formation requise pour obtenir les permis nécessaires à la vente d’assurance. Avec son frère Vincent, Bruno dirige le cabinet et chacun détient 40 % des parts. L’assureur AXA avait acheté 20 % des parts pour faciliter le rachat, et cette participation appartient maintenant à Intact Assurance.

Leur père, après avoir sondé leur intérêt à prendre la relève, a amorcé le transfert en réduisant graduellement son rythme de travail. À 65 ans, il voulait arrêter de travailler. Il est toujours actif et il a encore un bureau au siège social, mais il n’y vient pas souvent. Le transfert de la clientèle avait été fait bien avant; le père ne s’occupait plus que de la gestion. Une bonne équipe de vente s’occupait déjà de l’assurance commerciale, de l’assurance vie et des services financiers.

Le cabinet a été le premier au Québec à se doter d’un site Internet, dès 1996. Son père n’a jamais eu peur de la technologie, après avoir acheté un premier système informatisé dès 1977. Sous son règne, poursuit-il, le chiffre d’affaires de l’entreprise a connu une très forte croissance. Quand il a décidé de vendre, son père était très émotif lui aussi, mais il a fait la coupure rapidement, raconte M. Fortin.

Il a aussi pu collaborer avec la même directrice générale qui œuvrait avec son père. Mais après un certain temps, les divergences d’opinions ont incité cette dernière à quitter le cabinet. D’autres employés plus âgés sont partis peu après l’arrivée des frères Fortin à la tête de la compagnie. Son père donne toujours un coup de main à la gestion. « Il passe son temps à faire des tableaux, avec des indicateurs de performance que lui seul comprend », dit-il.

Yvon Lareau a pris les rênes de Lareau Assurances en 1972, à l’âge 27 ans. En 2014, la barre des 40 millions de dollars (M$) a été franchie en terme de volume de primes.

M. Lareau n’intervient plus du tout dans la gestion quotidienne des activités du cabinet. Ses enfants ont pu étudier dans le domaine de leur choix, et il n’était pas acquis qu’il se joindrait à l’entreprise familiale. Les trois enfants ont occupé des emplois dans l’entreprise. Sa fille ainée gère une autre compagnie dont il est propriétaire. Son fils Philippe a terminé ses études à l’école de HEC Montréal en 2002, et a joint le cabinet la même année. Sa sœur Marie a joint l’entreprise en 2006.

En 2007, devant l’intérêt montré par ses enfants à devenir actionnaires, il a commencé le processus de planification fiscale pour commencer le transfert des parts. Yvon Lareau a cédé 40 % des parts de l’entreprise à Philippe et Marie. Il est très fier de dire que son entreprise n’a aucune dette et finance elle-même ses acquisitions. « Ce n’est peut-être pas la bonne manière de prendre de l’expansion, mais c’est la mienne. »

Catherine Mainguy, présidente de Mainguy Assurances et Services financiers, représente la quatrième génération de l’entreprise familiale. Son arrière-grand-père, alors commerçant, a commencé à vendre de l’assurance à Québec en 1914. Catherine a aussi travaillé l’été au sein du cabinet durant ses études. Son frère ayant étudié en administration, elle s’attendait à ce qu’il s’intéresse à prendre la relève de leur père, mais ce ne fut pas le cas.

En terminant ses études à Waterloo en 1994, avec son diplôme d’ingénieure en poche, elle est allée travailler au ministère des Transports de l’Ontario, faute de trouver du travail au Québec. « Après l’élection du gouvernement de Mike Harris, nous avons tous été mis à la porte », raconte-t-elle. De retour au Québec en 1997, alors qu’elle songeait à démarrer son entreprise, son père lui a offert de venir travailler avec lui. « Je n’ai jamais regretté ma décision. »

Elle craignait tout de même des frictions, car « nous avons tous les deux un caractère très fort. Mais nous nous sommes toujours très bien entendus ». À l’âge de 55 ans, son père a acheté un voilier, et il a graduellement réduit son rythme de travail. Il a pris sa retraite à 60 ans et il a largué les amarres vers les Bahamas. Il est toujours actionnaire du cabinet et il y passe de temps en temps. Catherine aura profité de ses conseils durant une dizaine d’années.

Le défi de dégager des profits

Au prix où se vendent les cabinets ces années-ci, c’est un grand défi de dégager les profits afin de financer ces acquisitions. Elle procède à l’acquisition des parts de son père sur le mode achat-rachat. Son cabinet compte 18 employés, dont quatre qui s’occupent du volet services financiers.

M^me Mainguy note aussi que le meilleur plan de relève ne peut fonctionner si le cabinet ne fait pas attention à la gestion des ressources humaines. « Je ne sais pas qui prendra ma relève. Je sais quelles compétences cette personne devra avoir. »  Elle a trois enfants encore trop jeunes pour décider s’ils feront carrière en assurance.

Martin Richard, de RFA Assurances, rétorque que peu importe la discipline choisie par la descendance, il faut leur parler de la possibilité de prendre la relève. « J’ai étudié en agronomie. Mes enfants ont 20 et 17 ans, et ils étudient en droit et en pharmacie. Quand le plus jeune aura 25 ans, il sera temps pour eux de me faire part de leur intérêt à travailler ou non dans l’entreprise. » Ils doivent se préparer à hériter de l’entreprise, ajoute-t-il. « Je peux travailler jusqu’à 70 ans, si j’ai toujours la passion, mais ça ne doit pas m’empêcher de me préparer. »

M. Richard a pris la relève de son père, qui a fondé le cabinet Richard, Francœur et Associés en 1965 à Boucherville. Martin a étudié en agronomie, mais il s’est retrouvé à travailler au cabinet en 1990 pour aider son père à remettre de l’ordre dans la comptabilité. Ses deux frères travaillaient aussi dans l’entreprise familiale. Ils sont partis quand ils ont constaté que leur père n’était pas prêt à leur laisser plus de place et qu’il refusait les projets qu’ils lui soumettaient.

Martin s’est marié en 1994 et son épouse a aussi joint l’entreprise. En 1998 à la naissance de son deuxième enfant, Martin a commencé à sonder l’intérêt de son père, sans trop de succès. Il a fini par lui écrire une longue lettre, en lui donnant neuf mois pour l’obliger à réfléchir sur l’avenir de l’entreprise. « Rendu à 64 ans, il ne savait pas encore qui prendrait sa relève. On a commencé à en parler. » Il n’est pas facile pour le propriétaire de se délaisser de son entreprise. « C’était un sujet très émotif : l’entreprise représente son fonds de retraite, mais il ne voulait pas m’étouffer en me demandant un prix trop élevé. » La transition s’est bien passée, mais au même moment, certains marchés ont connu un sérieux déclin. Dès 2002, son père s’est complètement retiré, incapable de suivre l’aventure du « sans-papier » instaurée.

Après avoir consulté des comptables et des fiscalistes, M. Richard a pris la tête de l’entreprise en 2000. Ses deux frères ont préféré ne pas se joindre à l’aventure. Un autre collègue, qui travaillait là depuis 1969, s’est vu offrir des actions. « Il a refusé, car il craignait que je ressemble trop à mon père. Cinq ans après, il a avoué avoir regretté sa décision. » Cet homme prend sa retraite en 2015.

Il insiste sur l’importance de bien planifier la transition. « Mon père n’était pas prêt à se départir de l’entreprise, et il a vécu un vide émotif après la vente. De mon côté, je planifie déjà la relève. » M. Richard voit le même trouble chez un courtier avec lequel il négocie actuellement l’achat de sa clientèle. « Des gens qui ont travaillé fort toute leur vie en assurance, quand ils arrêtent, ils sont un peu perdus. »

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Le défi de poursuivre la croissance des affaires à la suite d’un transfert à la relève

Pour faciliter le rachat, le cabinet doit prospérer et augmenter son volume d’affaires. Dans un marché plus mou où la concurrence est très serrée, les avenues de croissance sont moins évidentes.

Catherine Mainguy, de Mainguy Assurances et Services financiers, note que pour certains segments, la rentabilité est plus mince. « Depuis que je suis devenue actionnaire, la prime moyenne en assurance automobile à Québec était à 610 $, et elle est rendue à moins de 500 $ huit ans plus tard. Ce n’était pas facile à prévoir. » Les cabinets font leurs efforts pour être plus efficaces, mais il y a des limites à éplucher les dépenses, dit-elle. Des dossiers comme l’harmonisation des taxes ajoutent de la complexité à la gestion des affaires.

M^me Mainguy souligne aussi que les ententes avec les assureurs ont été modifiées, et les marges de profit laissées aux cabinets n’ont pas progressé, bien au contraire. « Le marché a évolué. Il faut continuer à générer plus de revenus, mais il faut investir plus qu’avant pour obtenir cette croissance. Ce n’est pas toujours facile. Je ne crois pas que ça soit juste le cas en assurance, mais le défi est toujours là pour l’entrepreneur. »

Yvon Lareau, de Lareau Assurances, confirme son impression. « Depuis 25 ans, les commissions n’ont pas augmenté, au contraire. On peut les écorcher un peu, les assureurs. Les primes n’augmentent pas non plus, mais les salaires n’arrêtent pas de grimper. »

En assurance comme dans d’autres domaines, les besoins des consommateurs ont changé, fait observer Louise Leroux, directrice principale des ventes au Québec chez RSA Canada.

Penser à la planification stratégique

Il est nécessaire de s’arrêter au moins une fois par année pour penser à la planification stratégique, sans être préoccupé par les ventes, insiste Sylvain Darche, de RCGT. « Il faut prendre le temps d’observer le marché et de réfléchir à l’avenir. C’est une règle simple de gouvernance, et ça permet à toute l’équipe de s’entendre sur ce qui doit être fait. »

Bruno Fortin, de J. Gérard Fortin et Associés, ajoute que la croissance du volume d’affaires est toujours possible, mais la rentabilité ne suit pas le même rythme. « Ça coute plus cher pour trouver de nouvelles affaires. Et la clientèle est plus volatile. On a beaucoup de nouveaux clients, mais on en perd plus aussi. » La relève apporte du sang neuf et de l’énergie à l’entreprise, et cela vient souvent avec des projets qui changent les perspectives de développement du cabinet de courtage. « Si mes enfants faisaient les choses comme moi, je serais probablement plus content », admet Yvon Lareau.

Benoît Després, de Courtiers Multi Plus, croit que l’entreprise doit évoluer avec le marché, peu l’importe l’âge de son propriétaire. L’un des changements apportés dans l’entreprise a été de supprimer le dédoublement de tâches entre les préposés à la saisie de données et le service à la clientèle.

« En fin de carrière, l’entrepreneur est moins porté à se lancer dans de grands projets », constate Bruno Fortin. Dans son entreprise, l’image de la marque a été rajeunie et les bureaux ont été réaménagés et modernisés. Depuis 2004, le cabinet tente de réduire au minimum le volume de papiers et de profiter au maximum des progrès technologiques. Un certain dosage est requis dans le rythme du changement, sinon les plus vieux employés ne suivent pas. « Si on vire le bateau trop rapidement, tu peux en perdre la moitié. La main-d’œuvre est rare », fait observer M. Fortin.

Catherine Mainguy reconnait les qualités de son père, qui avait déjà développé le volet des services financiers. « C’est un très bon administrateur. Mais la gestion des ressources humaines, ce n’était pas son fort. » Elle a changé le mode de gestion du personnel, ce qui l’a aidée à se faire des alliés dans l’entreprise. « Le salaire, ça n’est pas le seul facteur de rétention du personnel, il y a aussi d’autres avantages », dit-elle.

Martin Richard a transformé la gestion de dossiers pour la rendre « sans papier », un changement que le personnel croyait impossible. Il s’est aussi appliqué à implanter la facturation directe, de manière à limiter les mauvaises créances. Son mode de gestion est très différent de celui de son père. « Je me vois comme un chef d’orchestre. Je travaille fort sur le climat dans l’entreprise. »

Yvon Lareau admet qu’il y a des accrochages avec la relève, à cause des dépenses qui augmentent. « Je n’ai aucun problème à ce qu’on paie de très bons salaires aux producteurs, ceux qui nous rapportent des revenus. » Bruno Fortin et Martin Richard rigolent en évoquant de conversations similaires tenues avec leur père à propos des salaires offerts et des dépenses en formation et en consultants, que M. Lareau juge trop importantes.

En écoutant M. Lareau, Catherine Mainguy réagit ainsi : « C’est ce qui me manque le plus, depuis que mon père n’est plus au bureau. Je m’ennuie de cela. » Selon elle, il est bon d’avoir quelqu’un près de soi en qui on a confiance, et qui peut forcer l’entrepreneur à réfléchir et à se poser des questions sur le bienfondé de ses décisions.

Des projets

Quels sont les défis à relever dans les prochaines cinq années? Catherine Mainguy revient sur le premier défi dont elle parlait au début des échanges : « Comment allons-nous continuer à obtenir la croissance du volume d’affaires? »

Martin Richard veut maximiser le potentiel de revenus dans le bassin actuel de clients. « Chaque client doit avoir l’impression que nous faisons le maximum pour lui, sa famille et son entreprise. » Il estime que son plus grand défi demeure de garder tout son personnel de bonne humeur, ce qui est bon pour la productivité et la croissance du volume.

Bruno Fortin, qui a 40 ans, essaie de bien partager les tâches de direction avec son frère Vincent. Le défi demeure la croissance du volume d’affaires. « La croissance organique a des limites. En assurance des particuliers, les clients sont de moins en moins fidèles », dit-il.

Outre le défi de la croissance commun à tous les cabinets, chez Courtiers Multi Plus, l’équipe de Benoît Després continue à souscrire des polices auprès de tous les assureurs. « Sur le plan de l’efficacité des opérations, ce n’est pas nécessairement l’idéal », reconnait-il.

En assurance des entreprises, les clients aussi se mettent en mode de réduction des dépenses quand les profits ne sont pas au rendez-vous. Yvon Lareau insiste sur le besoin de continuer à attaquer le marché. « Le client doit sentir que nous sommes là pour l’aider à mieux protéger son patrimoine. » S’il est sous-assuré, le courtier doit le prévenir, dit-il. Son plus grand défi sera de résister à la tentation de ne pas vendre l’entreprise à un plus grand joueur, dit-il.

Comme source de financement du transfert, Sylvain Darche parle du Fonds relève qui permet de financer le rachat d’actions par la relève familiale. Certaines institutions financières, dont BMO et Banque Laurentienne, sont très actives dans le financement des cabinets de courtage. « Il faut se présenter à la banque avec son comptable, et être bien préparé. Avec un plan crédible et un dossier bien monté, on obtient du financement », insiste M. Darche.

Il y en a d’autres qui offrent du financement, note Catherine Mainguy, dont la Banque Nationale. Selon elle, la qualité du dossier et la capacité de l’entrepreneur à le défendre permettent d’obtenir de meilleures conditions de financement. La rentabilité du cabinet demeure le principal élément qui rassure les prêteurs, dit-elle.