En entendant Kevin Strain, le président et chef de la direction de la Financière Sun Life, parler des quatre piliers stratégiques de l’entreprise, on pourrait avoir l’impression que la stratégie et certaines des priorités sont en train de subir une réorientation. 

Ces piliers sont : être un chef de file dans la gestion d’actifs; être un chef de file sur le marché canadien des solutions d’assurance et de gestion de patrimoine; être un chef de file dans les secteurs des garanties collectives aux États-Unis; et être un chef de file en Asie grâce à l’excellence de la distribution dans les marchés en forte expansion.

S’il y a une réorientation, c’est parce que près de 50 % du chiffre d’affaires de l’entreprise proviennent désormais de la gestion d’actifs.

« Nous ne sommes pas une compagnie d’assurance. La Sun Life est une société de gestion d’actifs et d’assurance », a-t-il déclaré à ceux qui s’étaient réunis à l’occasion du 30e congrès d’assurance annuel de KPMG qui avait pour thème Réinventer l’assurance, en novembre 2021. M. Strain a ainsi parlé des priorités de la Sun Life ainsi que de durabilité et d’entreprise numérique. Lors de la période de questions, il a également discuté de cybersécurité et des incidences potentielles d’une hausse des taux d’intérêt.

La Sun Life, dit-il, tient à devenir un chef de file mondial en matière de gestion d’actifs publics et d’actifs non traditionnels. « Il n’y a pas beaucoup de compagnies d’assurance mondiales qui ont une présence comparable à la nôtre en gestion d’actifs. Je dirais aussi qu’aucune société mondiale de gestion d’actifs n’a de présence comparable en assurances. » 

« Notre ambition, c’est d’être l’une des meilleures sociétés de gestion d’actifs et d’assurance au monde, ajoute-t-il. J’ai fait exprès de dire “gestion d’actifs” en premier parce que ça représente une grande part de nos activités. » 

L’incidence sur les clients, parallèlement, est au cœur de la stratégie de l’entreprise. L’objectif? Aider les clients à assurer leur sécurité financière et à vivre en meilleure santé, répond M. Strain.

« Je dirais que notre raison d’être n’a jamais été aussi importante que dans les 18 derniers mois », a-t-il déclaré aux participants à la présentation virtuelle. « Nous adorons notre raison d’être. Mais est-ce que les clients adoptent réellement des habitudes de vie plus saines? Est-ce que leurs finances sont réellement en sécurité? C’est ce que nous devons commencer à mesurer plus souvent. » 

En effet, les 18 derniers mois ont été une période de grands changements. Tant les clients que les conseillers ont été incités à adopter les outils technologiques, aidant ainsi la Sun Life à devenir une entreprise numérique plus rapidement.

Leadership numérique  

Kevin Strain précise que la stratégie numérique de l’entreprise comporte quatre volets : sa pile technologique, la modification de son modèle d’exploitation, la planification du parcours du client et, enfin, les façons de penser et de se comporter comme une entreprise numérique au moment d’aborder les relations avec les clients. « Nous sommes en train de rassembler des données. Nous comprenons les clients et leurs besoins, puis nous leur renvoyons des renseignements. Le leadership numérique comporte plusieurs facettes », explique-t-il.

« La COVID-19 nous a poussés à aller plus vite, ajoute-t-il. Mais, plus important encore, elle a poussé les clients et les conseillers à adopter les outils qui étaient déjà là, mais qu’on n’utilisait pas nécessairement. Nous avions déjà commencé à utiliser Zoom pour certaines rencontres entre conseillers et clients, mais ce n’était pas généralisé. L’un des effets positifs qu’a eus la COVID-19, c’est l’adoption de ces outils numériques. » 

Dans le cadre du parcours du client, Sun Life prévoit du temps de recueillir des renseignements sur lui avant de lui offrir de petits conseils, de l’information, des plans et des solutions. « C’est une priorité de créer cette relation numérique, de penser et d’agir comme une entreprise numérique », insiste M. Strain.

Pour ce qui est de son modèle d’exploitation, l’entreprise travaille à rapprocher ses différents secteurs afin de gagner en agilité. Elle poussera la prise de décision vers le bas, plus près du client, et se concentrera sur des livrables plus petits, mais plus fréquents.

« Auparavant, l’industrie des assurances avait la réputation de lancer un nouveau produit une ou deux fois par année, en prenant chaque fois 12 mois pour le créer, voire plus. Il faut que nous avancions beaucoup plus vite et que nous nous rapprochions beaucoup plus près du client », dit-il. « C’est pour ça que nous changeons notre modèle, car nous voulons nous comporter davantage comme une entreprise numérique et investir dans nos capacités [dont notre pile technologique] », ajoute-t-il. « Je crois personnellement que toutes les entreprises vont aller dans cette direction », dit-il au sujet des investissements nécessaires dans la technologie.

Durabilité, critères ESG et changements climatiques 

Selon l’endroit où l’on se trouve, la durabilité et les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) sont des questions qui suscitent différents points de vue, admet M. Strain. Cela dit, la durabilité est un sujet de conversation de plus en plus fréquent, même là où on en parlait peu dans le passé.

« On le voit chez nos employés : ils en parlent, raconte M. Strain. En fait, quand on a parlé de la stratégie et de notre intention de faire de la durabilité une composante de cette stratégie, c’est là qu’on a reçu le plus grand appui de l’équipe de direction de la Sun Life – encore plus que le numérique. Bref, la durabilité est l’un des sujets de l’heure. Nos employés nous en parlent, nos clients nous en parlent, et nos collectivités aussi. » 

La durabilité occupe donc une place énorme dans la stratégie de gestion d’actifs de l’entreprise. Par ailleurs, M. Strain s’attend à ce que la lutte contre les changements climatiques fasse naître une foule de possibilités d’emploi à l’avenir. « Je pense que notre engagement à ce chapitre, tout comme notre culture, seront importants pour attirer ces talents-là », affirme-t-il. Sans engagement du genre, « vos clients et vos employés ne vous donneront pas l’appui que vous voudrez recevoir de leur part ». « La durabilité est vraiment un aspect fondamental », ajoute-t-il.

La Sun Life sera malgré tout confrontée à des obstacles de plus en plus gros à l’avenir, souligne son président et chef de la direction. Mais son approche, qui fait de la durabilité un principe fondamental, a bien positionné l’entreprise, affirme-t-il. Par exemple, ses dirigeants doivent désormais tenir compte de cet aspect dans leur processus décisionnel, en plus de l’aspect « rentabilité » et du point de vue des actionnaires.

« Pendant presque deux ans, de 2005 à 2007, je me suis occupé des relations avec les investisseurs à la Sun Life, raconte M. Strain. On m’a interrogé une fois sur les critères ESG. Au sujet de la durabilité et des critères ESG : une seule question. Et pendant mes deux premières années à titre de chef des finances, soit de 2017 à 2018 (et peut-être aussi en 2019), j’ai eu une ou deux questions par année. Tandis qu’on en parle dans toutes les réunions auxquelles j’ai assisté dans les 12 derniers mois. De toute évidence, c’est important. » 

Taux en hausse 

La faiblesse des taux d’intérêt, même si les entreprises ont appris à composer avec elle, n’est pas nécessairement ce qu’il y a de plus avantageux pour l’industrie des assurances. « Je pense que l’augmentation graduelle des taux d’intérêt est ce qu’il y a de mieux pour l’industrie. C’est bon pour nos passifs, qui sont à long terme, et pour notre façon de réfléchir aux actifs. Nous avons pu nous tourner vers la gestion atypique et avons eu de très bons résultats. » Il poursuit en insistant sur l’importance pour la Sun Life d’atteindre l’équilibre entre gestion d’actifs et assurances.

Même s’il est difficile de prévoir la suite des choses, dit-il, l’inflation augmentera probablement encore un peu plus avant de se stabiliser. Les taux d’intérêt augmenteront eux aussi. « Cependant, les gouvernements n’ont pas grand intérêt à ce que ça se produise. Ils ont de gros déficits », fait-il remarquer.

« Nous ne faisons pas de pari sur l’évolution des taux d’intérêt, mais s’ils montent, nous ne serons pas en mauvaise position, côté “équilibre”. » 

Cybersécurité  

Enfin, il dit que les cybermenaces sont une préoccupation bien réelle qui occupe les pensées de tous les chefs de la direction dans l’industrie. « Toutes les industries en voient de plus en plus. La première chose à faire, c’est avoir de bonnes fondations, explique-t-il. Car les malfaiteurs qui ciblent les entreprises et les particuliers sont à la recherche des moyens les plus faciles de s’introduire. Si vous n’avez pas de bonnes fondations, vous êtes une cible facile. » 

Enfin, il dit qu’il est absolument nécessaire de bien former les gens. « Dans notre industrie, et même en dehors de notre industrie, il faut trouver plus de façons de partager l’information sur les choses qui se passent pour que nous puissions tous nous protéger contre ces menaces. Il y a des forums pour ça. Je pense qu’il est très important de se parler et de travailler ensemble pour combattre les malfaiteurs. »