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Achat d’une clientèle : il faut un plan !

par Alain Thériault | 06 juin 2016 07h00

David Benamron | Photo : Réjean Meloche

Lorsque vient le temps de transiger une clientèle en assurance vie, le vendeur avantagera l’acheteur qui a un plan d’intégration. Ce plan allègera le fardeau du vendeur, tout en lui permettant de continuer à travailler.

Plusieurs assureurs et réseaux de distribution exhortent leurs conseillers âgés à préparer leur succession, mais aussi d’avoir un plan de relève et de vente de leur clientèle pour assurer leurs vieux jours. Or, les acheteurs, jeunes ou vieux, doivent aussi avoir un plan qui lui permette de démontrer au vendeur la pertinence de lui vendre à lui plutôt qu’à un autre. Si on n’achète pas n’importe quoi, on ne vend pas à n’importe qui non plus.

L’assurance d’une continuité dans le traitement de leur clientèle demeure la principale valeur que recherchent les vendeurs chez leurs acheteurs. Les acheteurs souhaitent aussi cette continuité, qu’ils voient sous la forme d’une période de transition par laquelle le vendeur demeure actif pendant au moins deux ans. Certains établiront un partenariat de plus longue durée, dans lequel les deux parties se partagent la clientèle et les commissions sur les nouvelles ventes.

Directeur régional des ventes d’Investia Services Financiers, Pierre Béland cite l’ouvrage de l’auteur américain David Grau, Succession planning for financial advisors, selon lequel seuls 8 % des clientèles en services financiers se vendent. Principal constat du livre paru en 2014 : ces entreprises sont des machines à faire de l’argent pour leur fondateur, mais ne sont pas structurées pour lui survivre.

Le secteur de l’investissement en est un exemple frappant, dit M. Béland. « S’il vend son cabinet,le représentant en épargne collective sait qu’il n’a plus de revenus par la suite. Il est difficile pour lui d’arrêter du jour au lendemain. »

Selon David Benamron, directeur du développement des affaires, prestations du vivant et dossiers avancés de l’agent général Financière MSA, les conseillers ne souhaitent pas prendre leur retraite. Ils veulent continuer de faire ce qu’ils aiment, sans avoir à s’embarrasser de prospection ou de paperasse.

Créer un partenariat avec un junior tout en continuant de travailler permettra souvent au conseiller d’améliorer ses revenus. « Des conseillers ont doublé leurs revenus après avoir adhéré à un partenariat avec un conseiller, car ils peuvent se concentrer uniquement sur ce qu’ils aiment faire », dit-il.

Besoin d’argent, payé comptant

L’acheteur doit avoir un plan en conséquence qui tient compte de cette réalité. « Il y a beaucoup d’acheteurs potentiels, mais plusieurs d’entre eux ne sont pas vraiment des acheteurs qualifiés. Ils n’ont pas de plan. Ils ont pourtant intérêt à en avoir un bon, car ceux qui recherchent un successeur veulent continuer de travailler », a confié en entrevue au Journal de l’assurance Herbert Braley.

PDG de Groupe Financier Braley Winton, un cabinet situé à Montréal, M. Braley a déjà acquis plusieurs clientèles. Il continue de le faire. Il précise que les vendeurs ont aussi besoin d’argent. « Ils ne veulent pas financer leur propre vente. Lorsque j’acquiers une clientèle, j’offre toujours de le faire comptant », dit-il.

La continuité doit figurer au cœur de ce plan. « Plusieurs conseillers souhaitent monnayer leur clientèle, car ils n’ont pas identifié de successeur, fait valoir M. Braley. Ils veulent obtenir le juste prix, et comptant, pas dans un programme de financement étalé. De plus, ils ne veulent pas que de l’argent. Ils veulent continuer de travailler pendant un moment, vivre leur retraite dans la dignité et sentir que leurs clients passent aux mains d’un conseiller qui les servira de la même manière qu’eux l’ont fait. C’est ce que mon modèle d’acquisition leur permet. »

Des vendeurs sans succession

Le manque de planification demeure aussi une faille chez les vendeurs. Le plan est pourtant crucial, rappelle Pierre Béland. Il ne peut dire exactement la proportion des représentants qui ont un plan de relève, même au sein de son réseau. « Nous l’avons demandé à nos conseillers à travers le Canada. Ils ont répondu en avoir un, mais peu acceptent de nous le montrer. Je crois que des gens nous disent en avoir un, mais ne l’ont pas mis sur papier. »

D’autres ont signé une entente avec un candidat, et les années passent. Parfois, ils ont omis de prendre en compte que l’associé éventuel n’a pas le même permis qu’eux, observe M. Béland. « Les gens n’y pensent pas toujours, mais il ne peut y avoir de transfert de blocs entre un conseiller en placement inscrit à l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières et un représentant en épargne collective inscrit auprès de l’Association des courtiers de fonds mutuels (MFDA).

Auteur, coach et PDG de Market Logics, George Hartman, cite dans son ouvrage Exit is Not a Four Letter Word que seuls 10 % des conseillers dispose d’un plan de relève écrit. De plus, 40 % disent avoir pensé à leur succession, mais n’ont pas de plan écrit.

« Nous lancerons une recherche étendue cet été pour cerner les enjeux clés de la planification de la relève chez les conseillers, a révélé M. Hartman en entrevue avec le Journal de l’assurance. Nous mesurerons entre autres leur degré de préparation, leur horizon de temps et les options de sortie qu’ils envisagent. »

Il signale que l’horizon de temps peut varier selon la provenance de la relève. « Il est rare que les conseillers qui planifient transférer leur entreprise à quelqu’un d’extérieur à l’entreprise annoncent leurs intentions tôt. Ils ne veulent pas incommoder leurs clients, qui pourraient réagir négativement à l’idée d’être ‘vendus’ à une firme concurrente. C’est tout le contraire dans le cas d’une succession familiale ou avec quelqu’un à l’intérieur de l’entreprise. Le plus tôt une telle relève est annoncée, plus les clients seront à l’aise », estime M. Hartman.

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